domingo, 22 de junio de 2008

Gerencia Sistémica

Concepto de Organización.

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

Tipos de Organizaciones.

Los principales tipos de organizaciones clasificados según sus objetivos, estructura y características principales se dividen en: 1) Organizaciones según sus fines, 2) organizaciones según su formalidad y 3) organizaciones según su grado de centralización.

Organizaciones Según Sus Fines: Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

1-.Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

2-.Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.

Organizaciones Según su Formalidad: Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:

1-.Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reunen de nuevo.

Según Adalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos de organización:

* Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones [1].

* Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.
* Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo [1]. En la organización linea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados 1.

* Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza [1].

1-.Organizaciones In: Este tipo de organizaciones consiste en formales medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización.

2-.Según Hitt, Blakc y Porter, aunque prácticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de informatización.

* Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

1-.Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.

2.-Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt, Blakc y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente centralizada.

Modelos organizacionales

1-.Modelo Autocrático.

Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.

En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.

Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.

El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.

2-.El Modelo de Custodia.

Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.

Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.

Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores.

3-.El Modelo de Apoyo.

Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.

El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.

El resultado psicológico es una sensación de participación y participación en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.

4-.El Modelo Colegial.

El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.

Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.

Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la auto disciplina.

Estructura Organizacional.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. Elementos de la organización: (requerimientos)· Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.

* Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.

* Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.

* Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

La Organización Como Sistema.

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos.

Existen dos tipos de sistemas:

* Sistema Abierto:

Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.

Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.

Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:

a-. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición.

b-. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados

c-. Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el producto resultante al ambiente externo.

d-. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

Sistema Cerrado:

Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto).

Denominado también mecánico o determinista.

No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto,Todo sistema depende en alguna medida del ambiente,La Organización como sistema abierto es antigua.

Modelo de katz y kahn.

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas.

Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto:

a) La organización como sistema abierto:
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características: 1. Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es auto suficiente ni auto contenido.

2. Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

3. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.

4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación- transformación- exportación.

5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.

6. Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste.

7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.

8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.

9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.10. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.

b) Las organizaciones como una clase de sistema social
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos.

Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.

c) Características de primer orden.

d) Cultura y clima organizacionales

Toda organización crea su propia cultura o clima, sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, así como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.

e) Dinámica del sistema

Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.

f) Concepto de eficacia organizacional

Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropía, es decir, importación bajo todas las formas de cantidades mayores de energía que las que devuelven al ambiente como producto. La eficiencia pretende incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento de la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).

g) La organización como un sistema de roles

Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. Por tanto, la organización puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.

Las características de las organizaciones como sistemas sociales son:

1-. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas no tienen límites en amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a través de modelos físicos.

2-. Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento.

3-. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los seres humanos.

4-.Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Necesitan mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.

5-. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social.

6-. Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro de un estándar de funciones interrelacionadas que insinúan actividades prescritas o estandarizadas.

7-.El concepto de inclusión parcial. La organización utiliza sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.

8-. Con relación a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.

La Gerencia Sistémica

La otra gran debilidad que hemos observado es la carencia de un concepto sistémico de gerencia que permita la adecuada interacción entre las diferentes partes del sistema. La Gerencia Sistémica no esta relacionada con la incorporación de sofisticados instrumentos computarizados, sino enmarcada en la necesidad de que las personas y los diferentes departamentos puedan trabajar juntos, para lograr las metas de la organización.

Mucho se ha comentado que en Venezuela somos proclives a trabajar en grupo, pero no en equipo. Trabajar en equipo no es responsabilidad de los Trabajadores sino de la gerencia, quien tiene la Necesidad de propiciar el clima organizacional adecuado para que el trabajo en equipo se realice con Éxito. Si el sistema o las políticas no son congruentes con esa filosofía de trabajo, si nuestra cultura empresarial está definida por la promoción de la competencia interna, por la evaluación del desempeño individual en detrimento del logro de los equipos de trabajo, será muy difícil lograr que la gente acepte que su aporte individual al logro de metas colectivas es útil y provechoso, y va a ser reconocido en forma apropiada.

La Gerencia Sistémica comprende tres aspectos esenciales.

Por una parte está nuestra responsabilidad para

1-. Crear un clima de trabajo que permita que los trabajadores a todos los niveles puedan realizar su trabajo tan bien como saben hacerlo, y organizar las estructuras y los procesos para que esto se realice.

El creciente aumento del conocimiento de la fuerza de trabajo y la influencia de la tecnología de la información, ha creado la necesidad de diseñar procesos sencillos y trabajos complejos.

Procesos sencillos requieren primero conocer y aprender a medir esos procesos para ponerlos en control y actuar cuando y donde es necesario.

Trabajos complejos para mantener el espíritu de motivación, superación y aumento del conocimiento que incentive la búsqueda de nuevo conocimiento e innovación, y su aplicación en el sitio de trabajo. Es el desarrollo del Capital Intelectual.

2-. Facultar y desarrollar a los empleados y aumentar el nivel de iniciativa y su capacidad de cumplimiento. Esto implica cambiar el paradigma gerencial de ejercer poder sobre…, a dar poder a… los trabajadores. Muchos gerentes no están dispuestos o en condiciones de aceptar este cambio tan trascendental, que muchas veces representa un dilema de gran magnitud Preparar a la gerencia para manejar los procesos de cambio es un aspecto que no debe descuidarse. La nueva metodología y el cambio cultural requieren que la gerencia sea formada en las nuevas destrezas requeridas. La Gerencia de Procesos necesita conocimiento experto. El conocimiento sobre Sistemas de Calidad viene de afuera y por invitación, como decía el Dr. Deming. La Gerencia Sistémica involucra nuevos enfoques gerenciales que no siempre son del dominio cotidiano del gerente.

3-. Administrar las interacciones de aquellos de quienes somos responsables, las interacciones de la gente entre si y con el sistema del cual forman parte; y las interacciones de estos sistemas con otros sistemas más complejos. La función del gerente de hoy es administrar las interacciones, no las acciones.La complejidad de estos procesos radica en que los sistemas sociales de los que somos parte están formados por gente que tiene propósitos y motivaciones propias, y que forman parte de otros sistemas mayores que también tienen propósitos propios, lo que hace sumamente complejo el proceso.

El 123 de la Gerencia Sistémica por Russell Ackoff.

Las organizaciones son un conjunto de vasos comunicantes, un sistema que intenta que sus componentes trabajen juntos, de una forma fluida y optimizada, que permita a la empresa moverse hacia sus metas con un mínimo de dilaciones y dificultades, creando satisfacción para sus integrantes: Clientes, Empleados, Accionistas y Proveedores. Qué fácil suena y qué difícil es. Dice Russell Ackoff que la gerencia de hoy es la

Gerencia de las Interacciones del Sistema, no de las Acciones. Todo lo que hacemos en un área de nuestra empresa de una forma u otra está afectando a otra, por lejana que se encuentre.

Función 1: Pasamos 60% del tiempo útil de nuestro día en el trabajo o en actividades relacionadas con él. Nuestra meta debe ser crear un clima de “reto realizable” no de metas inalcanzables, al mismo tiempo que diseñamos procesos que permitan que las personas puedan alcanzar la ansiada “Alegría en el Trabajo.” Pero lograr un clima laboral adecuado no es suficiente; la gerencia asume la responsabilidad esencial de organizar el trabajo para que las personas se puedan desempeñar al máximo de su potencial. Y antes de ello, Ud. necesita asegurarse que tiene la gente adecuada en los sitios adecuados.

Función 2: Hay una gran diferencia entre crecimiento y desarrollo.

Crecimiento es un aumento en números, en tamaño. Desarrollo es el aumento de nuestro potencial para el futuro. Los basureros crecen pero no se desarrollan Ackoff. Ud. nunca podrá facultar Tip de Conocimiento # 4 a sus empleados si ellos no tienen las condiciones de Actitud: emocionales, de carácter, de disciplina, iniciativa y cumplimiento, que la empresa necesita. Unidas a su Aptitud: formación, conocimiento, pericia, ambas hacen de ese empleado alguien que verdaderamente pueda contribuir al éxito futuro de la empresa. El desarrollo está íntimamente ligado con la educación continua, el entrenamiento y la capacitación: a hacer de sus trabajadores “Miembros Permanentes del Equipo” Tip de Conocimiento # 31.

Función 3: ¿Habrá alguien que haya conocido una empresa donde no existan conflictos entre Ventas y Manufactura? ¿Entre Ventas y Mercadeo? ¿Entre patronos y obreros? ¿Entre gerentes? ¿Entre Administración y Ventas? ¿Entre las políticas que se definen en la Presidencia y la verdadera posibilidad de llevarlas a cabo? Los conflictos existen porque existen problemas de interacción. Si no somos capaces de solucionar los problemas entre nosotros y nuestros departamentos al nivel horizontal, vendrá el árbitro de arriba a hacer lo que nosotros no supimos hacer. Con frecuencia, esa persona que sabe menos del problema que nosotros, que tiene menos tiempo, o que sencillamente está harta de hacerlo, comenzará a ladrar instrucciones, con resultados inesperados y no siempre los deseados. Aprender a manejar las interacciones no es una opción, es uno de sus roles más importantes como gerente. La Gerencia del Sistema permite que estas tres condiciones se den. Si los problemas siguen allí aunque vengan escobas nuevas barriendo bien, si las cosas parecen arreglarse pero echan para atrás, si mayor presión gerencial no los resuelve, si parece que tienen “vida propia” su problema es sistémico y requiere atención profunda y método.

Funciones de la gerencia sistémica.

1. Crear un clima o ambiente adecuado para que nuestros emplados puedan realiza su trabajo de la mejor manera posible y organizar el trabajo para lograrlo.

2. involucrar un proceso de desarrollo y de aumento del valor del aporte que el trabajador realiza. No hay que confundir desarrollo con crecimiento.

3. administrar las interacciones de las unidades de aquellas por quienes y para quienes somos responsables con las otras unidades de la organización.