viernes, 18 de julio de 2008

Proyecto

Introducción

La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas, y técnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de partidos interesados de un proyecto. Cumplir o exceder las necesidades o expectativas de los partidos interesados invariablemente involucran balancear demandas que compiten entre sí, tales como:
Alcance, tiempo, costo y calidad.

Partidos interesados con diferentes necesidades y expectativas.

Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados (expectativas).

El término administración de proyectos es a veces usado para describir una aproximación organizacional a la administración de operaciones sucesivas. Esta aproximación, más propiamente llamada administración por proyectos, trata muchos aspectos de operaciones sucesivas como proyectos para poder aplicar la administración de proyectos a ellas. Aunque un entendimiento de la administración de proyectos es obviamente crítica para una organización que esta administrando por proyectos, una discusión detallada de esta aproximación esta fuera del alcance de este documento.

La elaboración progresiva de las características de un producto debe ser cuidadosamente coordinada en concordancia con una apropiada definición del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto es desarrollado bajo un contrato. Cuando definida propiamente, el alcance del proyecto - el trabajo a realizar - deberá mantenerse constante aún en la luz del cambio las características del producto que sea progresivamente elaborado



Proyecto


Un proyecto es una empresa planificada que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos.

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto

Proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo deseado.

Los dos elementos básicos que incluye esta definición son: las actividades y los recursos.

Las Actividades son las tareas que deben ejecutarse para llegar en conjunto a un fin preestablecido (objetivo deseado); por ejemplo: recopilar información; realizar diagnósticos; confeccionar un diseño global de un procedimiento, programar, escribir manuales de procedimiento, etc.

Un aspecto fundamental en todo proyecto es el orden en el cual se realizan las actividades. Y para determinar la secuencia lógica de las actividades se debe establecer el método, el tiempo y el costo de cada operación.

Los Recursos son los elementos utilizados para poder realizar la ejecución de cada una de las tareas; como por ejemplo: hardware, programas de base (sistemas operativos), programas de aplicación, discos de almacenamiento, energía, servicios, inversiones de capital, personal, información, dinero y tiempo.

El fin primario de desarrollar un proyecto debe ser producir un programa calendario en el cual los recursos, siempre limitados, se asignen a cada una de las actividades en forma económicamente óptima.

En cuanto al objetivo del proyecto, este puede ser sencillo y no demandar ni muchas tareas ni demasiados recursos; o por el contrario, puede ser complejo y exigir múltiples actividades y una gran cantidad de recursos para poder alcanzarlo.
Pero independientemente de su complejidad, característicamente todo proyecto reúne la mayoría de los siguientes criterios:

Cada proyecto es una iniciativa única.
Cada proyecto tiene un comienzo y una culminación determinados.
El proyecto se implementa para generar servicios y bienes concretos.
Su ejecución supone la materialización de unos objetivos específicos.

Importancia del Proyecto

Este proyecto representa la necesidad que tiene una empresa de mantenerse continuamente cambiando antes los retos que trae mantenerse como el líder en un mundo globalizado y competitivo. Por esto la organización busca evolucionar y ante la necesidad de fortalecer cada pieza clave dentro de la organización ha surgido este proyecto.

Las metas de la organización son mantenerse en Latinoamérica y gozar de las ventajas e incentivos que le ofrece la región. Básicamente la empresa matriz desea abaratar los costos de sus productos sin afectar la calidad. La fábrica local desea probarle a la empresa matriz que está preparada para el manejo del reto que trae la manufactura de los productos a un menor costo. Es su deseo mantener la cantidad de productos que manufacturan y lograr la adición o substitución de productos en los siguientes años.

Con el sistema la compañía se propone lograr las siguientes metas u objetivos:

Añadir flexibilidad al proceso de preparación del Plan Diario de Producción.

Implementar controles para aumentar la confiabilidad en el proceso.

Lograr la ejecución exitosa del plan de reducción de costos.

Crear un ambiente más cómodo y menos propenso a errores.

Aumentar la productividad de los empleados descargándolos de tareas manuales y repetitivas.

Acceso a información detallada de forma eficiente y rápida. Tanto para los usuarios como para la gerencia

Poner en práctica la iniciativa de cero inventario de productos terminados.

Tipos de Proyecto
Basándose en el contenido del proyecto

Proyectos de construcción
Proyectos de Informática
Proyectos de desarrollo de productos
Proyectos de desarrollo de organización
Proyectos Logísticos
Proyectos de Marketing
Proyectos Comunitarios
Proyectos culturales

Basándose en la organización participante

Proyectos Internos
Proyectos de departamento
Proyectos de unidades cruzadas
Proyectos externos (de imagen corporativa)

Basándose en la complejidad

Proyectos Simples
Proyectos complejos
Programas
Mega proyectos

Proyecto informático

Es un sistema de cursos de acción simultánea y/o secuencial que incluye personas, equipamientos de hardware, software y comunicaciones, enfocados en obtener uno o más resultados deseables sobre un sistema de información.

El inicio de un proyecto informático generalmente está dado en la solicitud de requerimientos de los usuarios, y siendo que los diferentes sistemas de Información abordan los diferentes tipos de problemas organizacionales; podemos clasificar a los Sistemas de Información según sean las aplicaciones que necesite cada usuario en: Sistemas de

Transacciones, Sistemas de Soporte para la toma de decisiones, y
Sistemas Expertos.

Proyecto Social

Son iniciativas planificadas que atienden a necesidades colectivas específicas de una o varias comunidades correspondientes a un territorio, que surgen de la participación protagónica de éstas y que contribuyen a elevar la calidad de vida de los grupos destinatarios y a la concreción de políticas de desarrollo local.

Los proyectos sociales son instrumentos con los que cuentan el Estado y las comunidades organizadas para participar y ejercer un papel protagónico en las políticas públicas.

Permiten canalizar recursos en atención a necesidades colectivas.

Los beneficiarios pueden intervenir y ejercer su poder de decisión en la gestión del proyecto.

Las instituciones públicas tienen la obligación de darle curso a los proyectos presentados por las comunidades.

El proyecto debe reunir cinco aspectos:

a) Concretos: de una manera clara e inequívoca.b) Realista: con que recursos contamos y lo que podemos lograr.c) Armonizados: es preciso que reine un acuerdo del designio de proyecto.d) Cuantificable: conducir un proyecto con éxito hasta su conclusión implica lanecesidad de medir o cuantificar lo que esa conclusión supone.e) Sincronizados: fijar un marco de tiempo apropiado al designio.

Objetivos del proyecto.- Los objetivos son principios rectores que orientan esfuerzos de los miembros el equipo, en la medida en que cada uno contribuyen al designio de proyecto.

Problemas en la definición de objetivos.

-Enfoques demasiados estrechos: Los objetivos por si solos no son suficientes; hay que considerar lo que tiende a ocurrir cuando el personal del proyecto se pone a trabajar en sus objetivos. Al hacer éstos su punto de mira, un día tras otro, es fácil que se pierdan de vista el resultado final o designio del proyecto.

-Los sistemas de recompensas: En muchas organizaciones los sistemas de recompensas tienden a desintegrar los equipos de trabajo. En vez de promover la colaboración en orden a la satisfacción del designio, introducen la competitividad entre grupos y cada uno de éstos se dedican a perseguir sus propios objetivos, y tradicionalmenteel sistema de recompensas se fija en el grado de realización de sus objetivos por parte de cada grupo funcional, y no en el grado de cumplimiento del designio global.

-Responsabilidad sin autoridad suficiente: Muchas veces los directores de proyectos tienen responsabilidad pero carecen de autoridad. Para que el planeamiento del jefe proyecto tenga éxito, será preciso que cada grupo funcional de los que afectan a dicho éxito esté de acuerdo en colaborar, y en coordinar esfuerzos de manera que ningún empleadoreciba órdenes de hacer dos cosas diferentes al mismo tiempo.

No basta con tener un designio y unos objetivos; es preciso fijar punto control y actividades para que el proyecto se encamine hacia el cumplimiento de los objetivos y satisfacción del designio Los puntos de control: la utilidad de los puntos de control en la carrera hacia la línea de meta del proyecto; sirven para medir como avanzamos en la trayectoria. Cabe distinguir, asimismo entre controles a largo plazo y controles a corto plazo.

Como elaborar un proyecto

I.- El Problema.
Título descriptivo del proyecto.
Formulación del problema.
Objetivos de la investigación.
Justificación.
Limitaciones
II.-Marco de Referencia.
Fundamentos teóricos.
Antecedentes del problema.
Elaboración de Hipótesis.
Identificación de las variables.
III.-Metodología.
Diseño de técnicas de recolección de información.
Población y muestra.
Técnicas de análisis.
Indice analítico tentativo del proyecto.
Guía de trabajo de campo.

IV.-Aspectos Administrativos.
Recursos humanos.
Presupuesto.
Cronograma.
V.- Bibliografía.

I.- El Problema.

Lo primero que nos interesa es conocer, saber, lo que será investigado: Por qué, para qué, cual es el valor o la importancia del hecho o fenómeno a investigar. Si la investigación a realizar tiene criterios de prioridad, novedad, oportunidad, conformismo o comportamiento.

Título Descriptivo del Proyecto.

El título de la investigación a realizar, debe ser claro, preciso y completo.

Está destinado a indicar dónde, qué, cómo y cuándo, en forma clara y sucinta indica el lugar a que se refieren los datos, el fenómeno que se presenta, las variables que sé interrelacionan, y la fecha a que se refiere la información.

B. Formulación del Problema.

¿Qué entendemos por formular un problema? Partamos del siguiente criterio: formular un problema es caracterizarlo, definirlo, enmarcarlo teóricamente, sugerir propuestas de solución para ser demostradas, establecer unas fuentes de información y unos métodos para recoger y procesar dicha información. La caracterización o definición del problema nos conduce otorgarle un título, en el cual de la manera más clara y denotativa indiquemos los elementos que le son esenciales.
La formulación del problema, es la estructuración de toda la investigación, de tal forma que uno de sus componentes resulte parte de un todo y que ese todo forme un cuerpo que tenga lógica de investigación. Se debe por lo tanto, sintetizar la cuestión proyectada para investigar, generalmente a través de un interrogante.

En primer lugar, deberá revisarse si el problema es susceptible de resolverse mediante una investigación. Puede inquirirse sobre la significación del problema, es decir, si su solución representa una aportación importante al campo de estudios y si puede abrir nuevos caminos. Se aconseja además preguntarse: ¿Es un problema nuevo o ya existen trabajos sobre él? En este caso, ¿las soluciones son pertinentes? ¿Esta adecuadamente planteado el problema? ¿Cuáles hipótesis se pretenden confirmar? ¿Los términos están suficientemente definidos? ¿ Vale la pena emplear tiempo y esfuerzo en su solución, aunque esta sea provisional?


C.- Objetivos de la Investigación.

Presupone el logro esperado para las respuestas expresadas en la hipótesis. Es el propósito de la investigación. Responde a la pregunta: ¿Para Qué?, ¿Qué se busca con la investigación?. Un objetivo debe redactarse con verbos en infinitivo que se puedan evaluar, verificar, refutar en un momento dado. Existen seis categorías: Memoria, comprensión, aplicación, análisis, síntesis y evaluación. Es pertinente redactar uno de cada categoría pero siempre relacionado con lo que se busca demostrar en la investigación.

Justificación-

Una vez que se ha seleccionado el tema de investigación, definido por el planteamiento del problema y establecidos los objetivos, se debe indicar las motivaciones que llevan al investigador a desarrollar el proyecto. Para ello se debe responder a la pregunta de: ¿Por Qué se Investiga?

Limitaciones-

Es pertinente dar al problema una formulación lógica, adecuada, precisar sus límites, su alcance, para ello es necesario tener en cuenta los siguientes factores:

Viabilidad: lo importante es que el investigador debe verificar la posibilidad de conseguir fuentes de datos para el desarrollo de su estudio, ya sean del grado primario o secundario.
Lugar o espacio donde se llevará a cabo la investigación.
Tiempo, si el asignado me da la cobertura del estudio o debo disponer de uno en caso de imprevistos.
Financiación, si voy a implementar algo que cantidad de dinero dispongo para ello o si solo será un estudio de factibilidad.

Marco de Referencia

Es importante señalar en el proyecto la estrecha relación entre teoría, el proceso de investigación y la realidad, el entorno. La investigación puede iniciar una teoría nueva, reformar una existente o simplemente definir con más claridad, conceptos o variables ya existentes.

Fundamentos Teóricos.

Es lo mismo que el marco de referencia, donde se condensara todo lo pertinente a la literatura que se tiene sobre el tema a investigar. Debe ser una búsqueda detallada y concreta donde el tema y la temática del objeto a investigar tenga un soporte teórico, que se pueda debatir, ampliar, conceptualizar y concluir. Ninguna investigación debe privarse de un fundamento o marco teórico o de referencia.

Es necesario que el grupo de trabajo conozca y maneje todos los niveles teóricos de su trabajo, para evitar repetir hipótesis o planteamientos ya trabajados. La reseña de este aparte del proyecto se debe dejar bien claro para indicar que teórico(s) es el que va a servir de pauta en su investigación.

Estos fundamentos teóricos van a permitir presentar una serie de conceptos, que constituyen un cuerpo unitario y no simplemente un conjunto arbitrario de definiciones, por medio del cual se sistematizan, clasifican y relacionan entre sí los fenómenos particulares estudiados.

Antecedentes del Tema.

En este aspecto entrara en juego la capacidad investigadora del grupo de trabajo, aquí se condensará todo lo relacionado a lo que se ha escrito e investigado sobre el objeto de investigación. Hay que diferenciar entre teóricos consultados y antecedentes del problema, ya que a veces confundimos los dos aspectos. El primero – los teóricos- son los planteamientos escritos sobre el tema que va tratar en su objeto de investigación, y los antecedentes del problema, son las investigaciones que se han hecho sobre el objeto de investigación y te pueden servir para ampliar o continuar su objeto de investigación, en algunos casos servirá para negar su objeto de investigación cuando esto suceda se entra e elaborar postulados que más tarde entraran a formar el campo de las investigaciones negativas, sector aún sin explotar a fondo, porque en la mayoría de los trabajos de investigación nos limitamos a ampliar sobre conceptos trabajados o a plantear nuevos postulados pero siempre con alta carga de complemento sobre lo investigado. Es hora de que se inicie un proceso de negación a muchas investigaciones que están en los anaqueles de las bibliotecas de las diferentes universidades del país sin haber aportado nada a la construcción del conocimiento en cualquiera de sus modalidades.

Es oportuno recordar que la citación de los antecedentes se pueden elaborar con base en fechas y/o cronogramas de otros proyectos realizados, pero es indispensable citar la fuente de consulta.

Elaboración de Hipótesis.

Es una proposición de carácter afirmativo enunciada para responder tentativamente a un problema. Se plantea con el fin de explicar hechos o fenómenos que caracterizan o identifican al objeto de conocimiento.

Hipótesis de primer grado: describe hechos o situaciones del objeto de conocimiento, los cuales aunque son conocidos por el saber popular, pueden ser sometidos a comprobación.

Hipótesis de segundo grado: establecen una relación causa – efecto (sí X entonces Y). Esta afirmación se demuestra y verifica por su vinculación con un modelo teórico.

Hipótesis de tercer grado: se afirma la presencia de relaciones existentes entre variables complejas. Sugiere explicaciones entre fenómenos de mayor extensión.

Hipótesis nula: aquella por la cual indicamos que la información a obtener en contraria a la hipótesis de trabajo.
Identificación de las Variables.

Toda hipótesis constituye, un juicio, o sea una afirmación o una negación de algo. Sin embargo, es un juicio de carácter especial. Es realmente un juicio científico, técnico o ideológico, en cuanto a su origen o esencia. Siendo así, toda hipótesis lleva implícita un valor, un significado, una solución específica al problema. Esta es la variable, o sea el valor que le damos a la hipótesis. La variable viene a ser el contenido de solución que le damos al problema de investigación.

Variable independiente: El valor de verdad que se le da a una hipótesis en relación con la causa, se denomina variable independiente.

Variable dependiente: Denominamos de esta manera a las hipótesis cuando su valor de verdad hace referencia no ya a la causa, sino al efecto.

Variable interviniente: Será aquella cuyo contenido se refiere a un factor que ya no es causa, tampoco efecto, pero sí modifica las condiciones del problema investigado.

Metodologia

A.- Diseño y técnicas de recolección de información.

Aquí debe condensar toda la información relacionada con el cómo va a realizar su trabajo objeto de estudio, que parámetros van a utilizar si se apoyará en datos estadísticos, que evaluara de toda la información.
Se debe citar la fuente al igual que las personas que van a proporcionar los datos, recuerde mencionarlos aquí y en forma especial y detallada en los recursos ya sean humanos o institucionales.

B.- Población y muestra.

Población o universo es cualquiera conjunto de unidades o elementos como personas, fincas, municipios, empresas, etc, claramente definidos para el que se calculan las estimaciones o se busca la información. Deben estar definidos las unidades, su contenido y extensión.

Cuando es imposible obtener datos de todo el universo es conveniente extraer una muestra, subconjunto del universo, que sea representativa. En el proyecto se debe especificar el tamaño y tipo de muestreo a utilizar: estratificado, simple al azar, de conglomerado, proporcional, polietápico, sistemático, etc.

C.- Técnicas de análisis.

Para poder definir las técnicas de análisis, se debe elaborar, con base en las hipótesis generales y de trabajo, un plan o proyecto tentativo de las diferentes correlaciones, especificando:
Sistema de codificación y tabulación.
Serán las técnicas estadísticas para evaluar la calidad de los datos. Comprobar las hipótesis u obtener conclusiones.

D.- Índice analítico tentativo del proyecto.

Es aconsejable elaborar un índice analítico tentativo que de una visión general de las partes o capítulos que va a contener el trabajo a realizar.

E.- Guía de trabajo de campo.

En algunos proyectos de investigación es necesario presentar una guía de trabajo de campo, para su elaboración se pueden seguir los siguientes pasos:
o Estudio previo o sondeo.
o Diseño de la muestra.
o Preparación de los materiales de recolección de datos.
o Equipo de trabajo necesario: grabadoras, cámaras fotográficas, filmadoras, etc.
o Selección y entrenamiento de personal.
o Revista y prueba experimental de las etapas anteriores.
o Recolección de datos, ya sea primarios o secundarios.
o Elaboración del informe del trabajo de campo.
o Estimación del personal necesario y costos.

Aspectos Administrativos.

En ésta sección se debe ubicar los aspectos administrativos del proyecto, ésta etapa tiene una mayor importancia para aquellos proyectos que se presentan para obtener financiación, total o parcial.

A.- Recursos Humanos.

Relacionar las personas que participarán: asesores, equipo de recolección de datos, etc., especificando la calificación profesional y su función en la investigación.

B.- Presupuesto.

Se debe presentar un cuadro con los costos del proyecto indicando las diferentes fuentes, si existen, y discriminando la cuantía de cada sector e la investigación.

Presentar un cronograma financiero que cubra todo el desarrollo del proyecto.

C.- Cronograma.

Es un plan de trabajo o un plan de actividades, que muestra la duración del proceso investigativo. El tipo de Cronograma recomendado para presentar el plan de actividades que orienten un trabajo de investigación es el de GANTT. Las actividades aquí indicadas no son definitivas. La especificación de las actividades depende del tipo de estudio que se desea realizar.

CRONOGRAMA

ACTIVIDADES
TIEMPO

1. - ASESORIA METODOLOGICA

2. - PROPUESTA

3. - OBSERVACIONES

4. - DISEÑO DEL PROYECTO

5. - OBSERVACIONES

6. - PROYECTO

7. - OBSERVACIONES

8. - ENCUESTA

9. - CLASIFICACION DE MATERIAL

10. - TRATAMIENTO INFORMACIÓN

11. - ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

12. - REDACCIÓN

SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14.

Etapas de un Proyecto

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas:

Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.

Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.

Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos
A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto:

Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.

Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Los periodos generales de duración los podemos ver a continuación:

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante diferentes según se trate de proyectos internos o de proyectos externos. Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificación. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razón que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carácter prioritario para las empresas, siendo la consecución del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva más amplia, condición esencial para la supervivencia de la empresa. Puedes ver más sobre la importancia del perfil comercial en el apartado de oferta.

Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos:
Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución del resultado final depende de la realización armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepción de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologías que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la práctica suelen aparecer.

Conclusión

La Integración del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del proyecto están apropiadamente coordinados. Involucra hacer canjes entre los objetivos que compiten entre si y alternativas de manera que se puedan cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los partidos interesados. Mientras que todos los procesos administrativos del proyecto son integrativos hasta cierto punto.

Desarrollo del Plan del Proyecto es tomar los resultados de otros procesos de planeación y colocarlos en un solo documento consistente y coherente.

Ejecución del Plan del Proyecto es desarrollar el plan del proyecto al ejecutar las actividades incluidas.

Control de Cambios General es coordinar los cambios a través del proyecto.

Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento, estos procesos pueden involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o de grupos de individuos basados en las necesidades del proyecto. Cada procesos ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos presentados aquí se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aquí.
El desarrollo del plan del proyecto usa las salidas de otros procesos de planeación para crear un documento único consistente y coherente que puede ser usado para guiar tanto la ejecución del proyecto como el control de este. Estos procesos casi siempre se iteran varias veces.


Bibliografía
CARVAJAL, Lizardo. Metodología de la Investigación Científica. Curso general y Aplicado. 12º- Ed. Cali: F.A.I.D., 1998. 139 p.
COBO Bejarano, Héctor. Glosario de Metodología. 8ª. Ed. Cali: Impretec, 1998. 50 p.

martes, 15 de julio de 2008

Crecimiento y Adaptación


Resumen
El desarrollo creativo es distinto en cada caso; no existe un conjunto de normas rígidas que establezcan los pasos a seguir ni técnicas exclusivas que lo definan, debe apegarse a una línea más o menos concreta que conduzcan a objetivos precisos.
El punto de partida son los lineamientos que establecen el cliente y el análisis de sus necesidades reales que constituyen la base para fijar los propósitos.
La meta es ofrecer estrategias capaces de satisfacer todos los requerimientos de manera óptima. Existen además muchas variables que deben tomarse en cuenta, como el presupuesto, los alcances del proyecto, las características de la ejecución y los requisitos de tiempo. Borgaro lo explica "Las buenas ideas nacen a partir del trabajo permanente. No existen fórmulas mágicas".
Las buenas propuestas no deben ser, necesarias, originales. En muchas ocasiones, las mejores parten de soluciones previas, productos o servicios que se renuevan mediante una serie de modificaciones atractivas e inteligentes.



Introducción

Las organizaciones necesitan crecer y adaptarse, son los temas escogidos para este trabajo además creatividad e innovación y algunos de los relacionados con los mismos como lo son:
Condiciones Necesarias para el crecimiento Cambios en la forma organizacional De departamentalización por función a departamentalización por propósito. Envejecimiento Organizacional El medio Ambiente y la adaptación de Organización
El rol de las políticas en la adaptación Factores determinantes de las políticas Proceso en el cambio de políticas La Cibernética y la Adaptación Creatividad e Innovación Proceso Creativo Lluvia de Ideas Limitaciones de la discusión de grupo tradicional Innovación y Espíritu Emprendedor, Que aplica el espíritu emprendedor.
Desarrollo de habilidades administrativa Factores que facilitan mejoras continuas incrementales, Como afectan las estructuras variables a la innovación, Como afectan las estructuras variables a la innovación, Cómo afecta la cultura de una organización a la innovación, Para Innovar Necesitamos, Entorno al Cambio, Hay distintos tipos de cambios que se pueden dar en una organización, Métodos para superar la resistencia al cambio, La teoría E, La teoría O, El Gerente Creativo, todos estos aspectos para compartirlos con los compañeros de la cátedra de modelos administrativos en la UNERS.

Crecimiento de las Organizaciones
Al hablar de las organizaciones, algunas veces se emplean los términos crecimiento y tamaño indistintamente; en ocasiones, esto crea mucha confusión. El crecimiento es un proceso interno de la organización que conduce a determinadas direcciones de desarrollo. En sentido biológico tiene una connotación natural. Es un proceso que ocurre bajo condiciones normales o iones cuando nada lo restringe o inhibe. Sugerir como a veces se hace, que el cambio de un tamaño a otro es crecimiento, hace que se confunda el efecto con la causa. Este punto de vista también hace confuso el hecho de que el crecimiento se pueda manifestar en otras formas que no sean cambios de tamaño.

Condiciones Necesarias para el Crecimiento
Condiciones Externas:
Las condiciones externas para el crecimiento son numerosas y bastante obvias. Entre las más importantes se encuentran: la demanda del producto de la organización; la posibilidad de obtener una oportunidad especial, tal como el monopolio mediante patentes o concesiones; el alto costo de entrar al campo, el cual podría impedirles a otras organizaciones explotar la demanda en desarrollo; la posibilidad de obtener fácilmente o, para el caso, de no obtener los insumos necesarios.



Ventajas de la Escala:
Una observación general es que las organizaciones tienden a crecer (por que las organizaciones mayores tienen más éxitos). Una de las ventajas más citadas de las organizaciones grandes es que permiten utilizar las ventajas de la producción a gran escala. Podemos referirnos a esto último en forma diferente y más precisa diciendo que el crecimiento conduce a aumentar el tamaño de la organización grande cuando la tecnología empleada permite economizar u obtener ventaja en una escala de operación mayor.
La eficacia financiera es una ventaja importante de las operaciones a gran escala. Las operaciones en gran escala hacen posible que se compre en grandes cantidades; por lo general, esto permite a la compañía recibir y, a veces, presionar para obtener precios más bajos.
Factores del Crecimiento:
Uno de los componentes clave en el proceso de crecimiento es la disponibilidad de recursos no utilizados o subutilizados. El término recursos cubre aquí la más amplia gama posible incluyendo capital, capacidad productiva, talento del personal, ideas, etc.
Dirección de la Extensión:
Los factores antes mencionados influyen en la expansión ¿Qué recursos no se utilizan? ¿Cuáles son los recursos suplementarios necesarios para poder emplear los recursos adicionales disponibles? Y por último, ¿Qué posibilidad de emplear los recursos subutilizados perciben los miembros de la organización? Estas consideraciones tienen que aunarse a otras relativas a los recursos sobre utilizados.

Cambios en la Forma Organizacional
De Organizaciones Simples a Complejas
Existe una organización simple cuando el mismo grupo coordina los esfuerzos de pequeños grupos sin que nadie más tenga ningún otro rol de coordinación. Esencialmente, la coordinación es intrínseca al grupo.
La unidad en la que la coordinación se lleva a cabo mediante una unidad integradora por separado recibe el nombre de organización compleja.
Por lo tanto, este cambio de forma de organizaciones simples a complejas debe de estar acompañados de un mejoramiento en el rendimiento global de la unidad.
De Gerentes Universales a Especializados:
Cuando surge una organización compleja, al principio el superior dirige a un pequeño grupo de subordinados. En esta pequeña compañía el superior, quien seguramente también es el dueño y gerente, se encarga de toda las funciones administrativas. Indudablemente, a medida que crece la organización aumenta el número de empleados, contratará a otros gerentes que harán básicamente lo mismo que el. Con el tiempo se hará necesario agregar staff y asignarle funciones administrativas especiales delimitando a la vez a otros gerentes de estas funciones. Este es el cambio de gerentes universales especializados.

De Departamentalización por Función a Departamentalización por Propósito.
Finalmente resulta imposible integrar todas las actividades vitales y los departamentos funcionales aún con numerosos grupos de staff. En este punto, la organización cambia su departamentalización funcional a una por producto o, podríamos decir, por propósito. El cambio ocurre de la siguiente manera. La departamentalización funcional aprovecha mejor las ventajas de la especialización de aptitudes individuales, maquinarias, etc. A medida que la organización crece, aumenta la tarea de coordinación entre los departamentos funcionales; al mismo tiempo, la economía marginal que resulta de la especialización disminuye, mientras que aumenta el costo marginal de la coordinación. Finalmente se llega al punto en el que la departamentalización funcional resulta inadecuada. Entonces se cambia a una departamentalización u organización por producto, que es más reducida y que requiere de un costo menor.

Envejecimiento Organizacional
A medida que envejecen las organizaciones, algunos de sus problemas cambian. Los nuevos grupos de miembros organizacionales que pueden resolver mejor los problemas nuevos y cambiantes son los que suben a los puestos dominantes. Los problemas iniciales son de dos tipo: adquirir los recursos básicos en forma de fondos, herramientas, locales, quizá patentes e, indudablemente, personal clave; y establecer la política o dirección básica en la organización. Una vez satisfecha estas condiciones es necesario que la organización funcione con suficiente éxito para justificar su existencia, es decir, para legitimarla. Para la compañía comercial sería producir un artículo o servicio que desearan los clientes.
Aunque no es el único factor que motiva el cambio de la organización el medio ambiente es indudablemente uno de los más importantes. Desafortunadamente el medio ambiente es muy complejo y en un solo momento cambian muchas cosas y muchas otras permanecen iguales. Se consideran tres aspectos del medio ambiente de gran importancia:
La claridad de la información recibida del medio ambiente. Algunas veces, los clientes especifican exactamente lo que desean.
Inseguridad de las relaciones casuales. Algunas veces, las organizaciones saben con bastante claridad los resultados que las acciones que ellas llevan a cabo tendrán en el medio ambiente.
Lapso de tiempo de retroalimentación definitiva. A menudo, la acción organizacional recibe retroalimentación casi inmediata del medio ambiente: otras veces pueden pasar años antes de que sepa el efecto de determinada acción.

El Rol de las Políticas en la Adaptación y Formación de las Organizaciones.
Como elemento que interviene entre el medio ambiente y la organización, las políticas tienen varias funciones. Primero, identificar la parte o partes del medio ambiente con las que se debe tratar. Después prescribir un curso de acción general para lograr una meta u objetivo mientras se trata con dicho submedio ambiente


Factores Determinantes de las Políticas
Como las políticas tienen tal influencia en la formación de la estructura de la organización sería conveniente ver que otros factores influyen en ella así como:
Recursos
Los recursos que tiene la organización, o que puede esperar obtener razonablemente, influyen tanto en las metas que pueden tener esperanzas de lograr como en los medios para hacerlo. Los recursos influyen en diferentes formas en las políticas y, consecuentemente en las organizaciones, aparte de restringir las consideraciones de metas. Determinados elementos organizacionales pueden ser necesarios para atraer los recursos requeridos.
Tecnología
Evidentemente la tecnología disponible limita y restringe las políticas que se pueden establecer.

Procesos en el Cambio de Políticas
Gran parte del proceso de cambio de política se relaciona con los conceptos dobles de:
La necesidad de cambio y 2. La forma posible de cambio. En realidad, no es el cambio de una de las restricciones que requiere de un cambio de políticas.
Comienzo de la Innovación:
La detección de la necesidad de una nueva política y el comienzo del proceso para obtenerla, al que denominamos Innovación, obviamente, retrasa la adaptación. Sin embargo, esta práctica ofrece grandes ahorros, pues reduce el número de factores que se tienen que observar y la intensidad con la que tienen que ser examinadas.
La Cibernética y la Adaptación Organizacional
Se ha considerado a la cibernética como un proceso que conduce a cambios en las actividades organizacionales para lograr un desempeño dentro de los niveles aceptables. Se analizaron los procesos cibernéticos a un nivel en que no es suficiente el ajuste de actividades dentro de las especificaciones del programa y de las políticas, y por lo tanto, la política y el programa mismo tienen que ser considerados sujetos a cambio.


Creatividad e Innovación
Uno de los factores importantes en la administración de personas es la creatividad. Pero, para comenzar, debe distinguirse entre creatividad e innovación. Por Creatividad se refiere a la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario, Innovación significa usar nuevas ideas. En una Organización esto puede representar un nuevo producto, servicio o procedimiento para la realización de ciertas actividades. Aunque en esta sección nos concentraremos en el proceso creativo, se da por supuesto que las organizaciones no solo generen nuevas ideas, sino que además las conviertan en aplicaciones prácticas.

Proceso Creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, de cuatro fases sobre puestas e interactuantes entre sí:
Exploración Inconsciente
Intuición
Discernimiento
Formulación Lógica
La primera fase, Exploración Inconsciente
Implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y no bien definidos.
La segunda fase, Intuición
Esta etapa puede implicar una combinación de factores contradictorios a primera vista. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversas. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas.
Tercera fase del proceso creativo, El Discernimiento
Que no es más que el resultado sobre todo del trabajo intenso, el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea. De manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La última Fase del Proceso Creativo es la Formulación o Verificación Lógica.
El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la reflexión persistente de una idea o pidiendo críticas a los demás
Lluvia de Ideas.
La creatividad puede enseñarse. Los pensamientos creativos son a menudos frutos de arduos esfuerzos. Algunas técnicas se centran en las interacciones grupales y otras en las individuales.
Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones: lo que se busca en una sesión de lluvias de ideas es justamente una multiplicación de ideas, Las reglas son las siguientes:
No criticar ninguna idea.
Mientras más extremosas sean las ideas, mejor.
Alentar la cantidad de ideas producidas.
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición: Sin embrago, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal.

Limitaciones de la Discusión de Grupo Tradicional
Aunque la técnica de lluvia de ideas puede resultar en ideas creativas, sería incorrecto pretender que la creatividad sólo es producto de la labor grupal. Muy por el contrario, la discusión grupal rutinaria bien puede inhibir la creatividad. Los miembros de un grupo. Pueden limitarse a la consideración de una idea y dejar de lado otras alternativas. Los expertos en un tema pueden regir la exposición de sus ideas en grupo por temor al hacer el ridículo. Asimismo, los administradores de niveles inferiores pueden inhibirse y no expresar sus opiniones en un grupo del que también forme parte administradores de alto nivel. Las presiones para la adaptación pueden desalentar la expresión de opiniones divergentes. La necesidad de mantener buenas relaciones con los demás puede ser más importante que la de explorar creatividad pero impopulares alternativas a la solución de un problema. Finalmente, los grupos pueden eliminar el esfuerzo de búsqueda de datos pertinentes para una decisión ante la necesidad de que esta sea tomada a toda costa.

Innovación y Espíritu Emprendedor
La innovación y el Espíritu Emprendedor ha recibido gran atención: al escuchar estos términos en la historia de éxito de personas como Steven Jobs Computers y Ross Perot de Electronic Data Processing (adquirida por General Motors). Quizá resulte atractivo el pensamiento de enriquecerse y hacerlo con rapidez, estableciendo con frecuencia nuevas compañías. Aunque algunos autores examinan al emprendedor individual, otros centran su atención en el espíritu emprendedor de las compañías.
Meter Drucker sugiere que la innovación no solo se aplica a las compañías de alta tecnología, sino también por igual a los negocios ya establecidos de baja tecnología. La innovación que vale la pena no es un asunto de pura suerte; para obtener resultados se requiere de un trabajo sistemático y racional, bien organizado y administrado.
¿Que Aplica el Espíritu Emprendedor?
Sugiere descontento con la forma de ser de las cosas y conciencia de la necesidad de hacerlas de un modo diferente. La innovación se produce debido a alguna de las siguientes situaciones:
El evento, fracaso o éxito inesperado
Lo congruente; lo que se supone y lo que realmente es
El proceso o la tarea que necesita mejoría
Cambios en la estructura del mercado o de la industria
Cambios en la demografía
Cambios en el significado o en la forma en que se perciben las cosas
Innovación basada en el conocimiento.
Las innovaciones que se basan únicamente en ideas brillantes pueden resultar muy riesgosas y en ocasiones, no tienen éxito. Con frecuencia las innovaciones más exitosas son las menos llamativas.

El Gerente Creativo
Con frecuencia se da por supuesto que, en general, la gente no es creativa ni posee especial capacidad para desarrollar nuevas ideas. Desafortunadamente, este supuesto puede ser muy desventajoso para una organización, ya que en las condiciones adecuadas todas las personas son capaces de ser creativas, aunque en un grado muy variable entre una y otra.
En términos generales, las personas creativas son inquisitivas y producen muchas ideas novedosas e inusuales; es común que no sientan satisfechas con el estado de cosas imperantes. Aunque inteligentes, no dependen únicamente del proceso racional, sino que también hacen intervenir en la resolución de problemas los aspectos emocionales de su personalidad. Pareciera que su entusiasmo por resolver problemas es tal que están dispuestas a empeñar en ello toda su tenacidad. Los individuos creativos se conocen profundamente a si mismo y son capaces de juicios independientes. Se oponen a la adaptación y se conciben como diferentes.
No cabe duda que las personas creativas pueden hacer grandes contribuciones a una empresa, sin embargo, también pueden causar dificultades a las organizaciones al mismo tiempo. Como lo sabe cualquier administrador, el cambio no siempre es objeto de la aceptación general. Además, el cambio con frecuencia tiene indeseables e inesperados efectos secundarios. Asimismo, la obstinada persecución de ideas inusuales puede frustrar a los demás e inhibir el funcionamiento fluido de una organización.

Gerente Creativo: un reto para el nuevo milenio
La creatividad es:
El proceso mental mediante el cual los humanos combinamos y recombinamos nuestras experiencias pasadas, de manera que lleguemos a nuevas configuraciones que nos permitan identificar problemas y generar sus soluciones.
La Creatividad es la habilidad de ver algo diferente en la misma cosa que otros ven.
Creatividad Empresarial:
Una empresa o institución es creativa, cuando sus empleados hacen algo nuevo que sea potencialmente útil sin que se les haya mostrado o enseñado.

Teorías de la Creatividad
Inteligencia.
Sicoanalística.
Oportunidad.
Necesidad.
Genialidad
Mitos de la Creatividad
Mientras más joven más creativos.
Para ser creativo hay que ser medio loco.
Muy pocas personas son creativas.
Los actos creativos están basados en ideas existentes.
Perfil del Creativo
Excéntricos.
Desaliñados
Solitarios.
Asumen riesgos.
Bloqueo a la Creatividad
El fracaso forma el carácter creativo porque cuantos más sean los fracasos de los que uno se recupere, mejor equipados estaremos para empezar de nuevo.
Nunca se podrá soñar una idea creativa si el que sueña tiene miedo de correr riesgo de que lo llamen tonto:
No sé.
Alguien debe haberlo dicho.
No entiendo.
No puedo.
No me gusta.
No quiero.
Bloqueos a la Creatividad: Paradigmas
Cuanto más tiempo tenga éxito una persona con un paradigma particular, más difícil es que lo deje ir cuando ya no se pueda aplicar.
Los bloqueos a la creatividad pueden ser:
Emocionales/Mentales.
Culturales.
Ambientales.
Intelectuales
Bloqueos Mentales
Repuesta correcta
Seguir las reglas
Ser práctico
Esa no es mi área
El Miedo
Miedo al fracaso
Miedo al ridículo
Miedo a no saber
Miedo de perder.
El Proceso Creativo
Preparación
Incubación
Iluminación
Verificación
Preparación
Reconocer una necesidad
Involucrarse
Obtener información.
Definición y reformulación del problema.
Creatividad.
Incubación: Pensamiento subconsciente.
Iluminación: Generación de ideas.
Verificación: Evaluación.
Innovación: Conversión de la idea.
Protección: Patentes, Copyright.
Principios que nos ayudan a ser más creativos.
La mayoría de los actos creativos, no son planeados y provienen de donde menos lo esperamos.
La creatividad depende de la motivación intrínseca, el deseo de trabajar en algo por ese algo mismo.


¿Cómo Ser Creativo?
Mucha creatividad es el resultado de husmear informalmente por ahí, de experimentar y de explorar lo inesperado.
Curiosear, probar diferentes caminos, explorar, pensar bien las cosas antes de lanzarse ciegamente hacia delante. Concentrarse en cuánto nos gusta el problema en sí mismo, en cuánto nos gusta el reto y la intriga.
Técnicas de Creatividad
Analogías.
Listado de atributos.
Tormentas de ideas.
Visualización.
Método clásico.
Elementos Esenciales de la Creatividad Corporativa.
Alineación.
Actividad auto iniciada.
Actividad extraoficial.
Diversidad de estímulos.
Comunicación al interior de compañía.
Visión.
Empezar con un fin en la mente significa empezar con una clara comprensión de su destino.
Para decidir qué dirección tomar es necesario desarrollar previamente una imagen mental de un estado futuro y deseable.
Una visión compartida es elemental para una buena alineación y para lograr una organización eficaz.
Alineación.
Para tener una buena alineación es indispensable poner los objetivos en claro:
Es intangible.
Mantenerla requiere consistencia, disciplina y recursos.
Grado en que los intereses y las acciones de cada empleado apoyan los objetivos claves de la organización.
Claridad sobre cuáles son los objetivos de las organizaciones.
Compromiso con las iniciativas que están dirigidas a promover los objetivos claves.
Responsabilidad de las acciones que afectan los objetivos claves.
Abrir la llave.
Una avalancha de ideas puede producirse cuando una institución implanta por primera vez un sistema efectivo para actos creativos.
Lo que importa es que cada empleado sepa que la institución lo apoya, cuando hay una oportunidad de hacer algo nuevo y potencialmente útil.
Consiste en todas las ideas que se les han ocurrido a las personas en el transcurso del tiempo para las cuales no tenían ninguna salida práctica.
Actividad extraoficial:
Lo que importa es que cada empleado sepa que la institución lo apoya, cuando hay una oportunidad de hacer algo nuevo y potencialmente útil.
Serendipity:
Serendipity combina un accidente afortunado con la sagacidad.
Diversidad de Estímulos
Un estímulo puede llevar a alguien en una dirección completamente nueva o dar a la persona una visión interna nueva de lo que ya se ha lanzado a hacer.
Rotar a todos los empleados por todos los trabajos que puedan hacer.
Arreglar que los empleados interactúen.
Crear oportunidades para que los empleados traigan los estímulos que obtengan por su cuenta.
Comunicación dentro de la Institución
Asegurarse que los empleados tengan suficiente información y comprensión de los objetivos y actividades de la organización de manera sistemática.
¿De qué forma la innovación nos ayuda a seguir siendo competitivos en un mercado globalizado?
¿Cómo evitar que la innovación fracase?
Una empresa que innova en sus productos satisface expectativas en sus clientes que otras, sus competidoras, también deben lograr conseguir si quieren seguir compitiendo. Una empresa competidora tiene entonces que innovar para mantener su posición. Si no lo hace, mantiene su oferta, pero pone en riesgo su puesto, al permitir que una parte de sus clientes se mueva a la nueva propuesta, y, al mismo tiempo, que llegue al público la oferta renovada de otros competidores que iban a la zaga.
Este es un ciclo básico en el mercado: se crea un nuevo segmento, madura, lo descubre quien puede ofertar en él a un precio más barato, pone en marcha la producción, y el mercado original queda copado por esa producción más barata, debiendo derivar a estrategias secundarias para segmentarlo (marca, gama alta-gama baja, etc.).
Los competidores pueden venir de cualquier lugar. Por ejemplo, desde regiones donde el coste de producción permite hacer cualquier cosa con mercado suficiente a coste mucho más bajo. Es uno de los efectos de globalización. Algunas defensas ante la ‘presión globalizadora’ (la base tecnológica, el tiempo de puesta en mercado, la logística o la distribución) lo son cada vez menos.
La base tecnológica puede requerir proveedores especializados y profesionales muy capacitados.
Sin embargo, la base tecnológica como defensa ha quedado reducida a sectores estratégicos o vinculados a la investigación. Los profesionales especializados empiezan a estar bien presentes en cualquier lugar. Un ejemplo muy reciente es el de los primeros cierres de pequeñas empresas del sector Internet para reubicar su producción en países asiáticos.
Tiempo de Respuesta y Capacidad Tecnológica
El tiempo de puesta en el mercado depende de la capacidad tecnológica y para cambiar. Por poner un ejemplo, el producto "reproductor DVD con capacidad de reproducir películas copiadas de internet" lo lanzó una empresa danesa en verano de 2003, por 600 euros, con gran éxito. En verano de 2004 el mercado está inundado de ese producto a 60 euros.
Por otro lado, el transporte desde el país remoto puede encarecer mucho el producto, lo que defiende el mercado frente a la producción de esos países. Como defensa, es un factor menor y fuera de nuestro control.
La cadena de distribución puede estar controlada por los ofertantes actuales, lo que dificultará la entrada de otros. Esta defensa es muy frágil si la cadena de distribución hasta el cliente no es propiedad del proveedor: en cuanto los nuevos ofertantes dispongan de pequeñas redes de distribución, la cadena de distribución tendrá que abrir sus vías a los nuevos productos, puesto que, de no hacerlo, pone en riesgo su propio negocio.
Aparte de las estrategias anteriores de sostenimiento de la competitividad, nos quedan las vías corporativas (adquisiciones, reubicaciones, lobby, oligopolio, mercadotecnia, etc.) y la innovación.

Innovación y Defensa de la Competitividad de la Empresa
La innovación permite liderar la creación de expectativas y demanda del mercado. La innovación conlleva riesgo, puesto que exige un esfuerzo importante para un retorno que puede ser nulo (si no es aceptada por el mercado). Pero, si bien se puede perder el 100% del coste del trabajo innovador, también lo es que los beneficios no están acotados, un éxito puede compensar varios fallos.
Es por eso que la innovación sólo es una defensa de la competitividad de la empresa si es una estrategia sostenida, no como acción puntual. Es también por eso que los competidores "de precio" no suelen innovar: no pueden permitirse ningún fallo en lanzar un producto que el mercado no vaya a aceptar, tras haberlo inundado. Les es más seguro realizar vigilancia tecnológica y poner en marcha los mecanismos cuando el éxito de una prestación o producto esté garantizado.
La innovación es especialmente ventajosa si es ágil y sistemática: si nuestra empresa es capaz de innovar en su producto en un plazo menor que el tiempo de puesta en el mercado de su competencia, ofrecerá al mercado un producto mejor al mismo precio, creando un hueco natural para su competidor: menos prestaciones, menor precio.
En muchas ocasiones se ha transmitido que la innovación es algo complejo, largo en el tiempo, de enorme esfuerzo, que exige reinventarse y sacrificarse, un compromiso casi vital. Una suerte de Nirvana empresarial que se alcanza siguiendo un complejo camino para el cual muchos gurús nos ofrecen su guía. Ante este panorama, ¿qué va a pensar una micro o pequeña empresa? "Bastante tengo con lo mío, como para hacer esas cosas tan de gran empresa, que a saber si me van a dar algún resultado".
Antes al contrario, innovar es un acto simple y cercano: hacer o tener algo que, antes de innovar, no se hacía o se tenía. Una característica del producto, un precio menor en el servicio, una nueva forma de producir, un nuevo proceso de atención, un plazo de entrega menor, etc. Si logramos innovar, y la novedad surge de expectativas de cliente, o es capaz de generarlas, tendremos éxito.

Dirección de Proyectos
¿Cómo? En la empresa está ya lo más importante: la idea que surge de la expectativa del mercado o que encajará en él. Lo que no suele estar es algo más simple: la capacidad de enfrentarse sistemáticamente a la necesidad de lograr un objetivo preciso en un tiempo limitado, y hacerlo contando con recursos limitados. Es decir, ejecutar un proyecto: sin saber dirigir proyectos, la innovación fracasa.
Detrás de cada innovación hay un proyecto que la produjo. Si no dirigimos el proyecto, sólo se llegará al objetivo por voluntarismo o casualidad. Y por tanto fallarán muchos proyectos, y pensaremos que la Innovación exige empezar por mayúscula, es muy difícil, requiere gran compromiso y esfuerzo,…
La gestión de proyectos es una forma de enfrentarse a la incertidumbre de cualquier proyecto, partiendo de las expectativas a satisfacer y tratar sistemáticamente todos los aspectos implicados. Es una disciplina madura, aplicable a cualquier tipo de proyecto, fácil de comenzar a aplicar a partir de conocimientos básicos, y capaz de extenderse a proyectos de cualquier tamaño.
Para ser competitiva, la empresa tiene que adaptarse a los cambios que otros introducen en el mercado, o introducirlos ella misma. Y cambiar es estar constantemente haciendo cosas que antes no se hacían.


Reflexión de dos Personajes


Por Jeremías Osío:
"La creatividad en el mundo gerencial, es una capacidad que cada día incrementa su valor en el mundo de los negocios. Esta le permite al profesional, destacarse y figurar dentro de la organización.
Ser originales y gestionar propuestas de soluciones creativas; diferenciándose de los demás, abren puertas a caminos de grandes éxitos a los profesionales de la era postmoderna."
Mientras que.....
"Locura es hacer algo siempre de una misma forma, y esperar resultados diferentes"
Albert Einstein


Desarrollo de Habilidades Administrativas
Sobreponiéndose a la Resistencia al Cambio
Permita que el empleado hable abiertamente de sus temores.
Comprender que preocupa a los empleados es el primer paso para eliminar esos temores. Dar a los empleados la oportunidad de expresar sus sentimientos crea un clima en el que el
administrador demuestra estar verdaderamente interesado.
Conozca los verdaderos motivos por los que el empleado se resiste al cambio.
Es común que los empleados perciban el cambio como una amenaza contra algo que consideran valioso. Saber con precisión que es lo que los empleados consideran que perderán, lo ayudara a iniciar el proceso de cambio.
Explique como puede veneficiar el cambio al empleado.
Algunos cambios pueden ser difíciles de aceptar para los empleados que puedan representar un beneficio para los empleados deben de ser anunciados para que comprendan el impacto del cambio.
Permita que el empleado participe en las decisiones relativas al cambio.
Es posible que el cambio impuesto a los empleados sin su participación tenga pocas posibilidades de éxito. La participación de los empleados también ayuda a eliminar temores e incrementar que el personal vea los beneficios del cambio.
Apóyese en los integrantes de un grupo que aceptan un cambio para que ejerzan influencia en quienes se resisten.
Los cambios desde adentro pueden ser considerados como más positivos que los impuestos desde arriba. Los miembros de un grupo que apoyan un esfuerzo de cambio pueden servir como catalizadores de cambio e influir en sus compañeros para disminuir la resistencia.

Factores que Facilitan Mejoras Continuas Incrementales

¿Cómo Puede Promover la Innovación un Administrador?
Se han desarrollado tres series de variables para estimular la innovación se refiere a la estructura, la cultura y las practicas de recursos humanos.

¿Como Afectan las Estructuras Variables a la Innovación?
Basados en extensas investigaciones, podemos formular tres declaraciones relativas a las variables estructurales en la innovación:
Las estructuras orgánicas ejercen una influencia positiva en la innovación. Ya que son bajas en diferenciación vertical, formalidad y centralización, las estructuras orgánicas facilitan la flexibilidad, la adaptación y el desarrollo cruzado que fomenten la adopción de innovaciones.

La disponibilidad de recursos abundantes constituye una base clave para la innovación. La abundancia de los recursos permite que la administración pueda adquirir innovaciones, absorber el costo de ponerlas en práctica y asimilar los fracasos.

Y por ultimo la comunicación frecuente entre unidades ayuda a romper las posibles barreras a la innovación. Comités, equipos de trabajo y otros mecanismos similares facilitan la interacción a traces de líneas departamentales y son ampliamente utilizados en organizaciones innovadoras de éxitos.

¿Cómo Afecta la Cultura de una Organización a la Innovación?
Las organizaciones innovadores tienden a tener culturas similares. Alientan la experimentación. Recompensan tanto éxitos como fracasos. Celebran los errores. Es factible que una cultura innovadora tenga las siete características siguientes:
Aceptación de Ambigüedad:
Demasiado énfasis en la objetividad y especificación restringen la creatividad.
Tolerancia de lo Impractico:
Los individuos que presentan respuestas impracticas y hasta tontas a preguntas de "qué pasará sí", no son reprimidos. Lo que parece impractico de primera intención, podría conducir a soluciones innovadoras.
Controles Externos Bajos:
Reglas, reglamentos, políticas y controles similares se mantienen al mínimo.
Tolerancia de Riesgos:
Se alienta que los empleados experimenten sin temor a consecuencias si fracasan. Los errores son considerados oportunidades de aprendizaje.
Tolerancia al Conflicto:
Se alienta la diversidad de opiniones. La armonía y acuerdo entre individuos y/o unidades no son tomados como evidencia de alto desempeño.
Enfoque en los fines, más que en los medios:
Las metas son claras y se alientan a los individuos a considerar rutas alternativas hacia su consecución. Hacer énfasis en el fin sugiere que puede haber varias respuestas correctas a un problema.
Enfoques de Sistema Abierto:
La organización controla cuidadosamente el entorno y responde a los cambios con celeridad conforme se presentan.

Para Innovar Necesitamos:
Confianza:
Los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la Dirección:
La gerencia debe demostrar su compromiso con la innovación mediante una buena comunicación interna y externa. También deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.
Presupuesto:
Es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero también es necesario para invertir en la formación y la implementación y el uso de herramientas.
Herramientas:
Para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstormig, mapas mentales y otras técnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboración.
Métodos de Evaluación:
Son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas.
Espacio:
Incluye salas de reuniones, sitios donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento:
Pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organización.

Tiempo:
Los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos.
La tecnología ha sido una de las más grandes precursoras del cambio en nuestro campo de la información. Es por tal razón que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrás en este proceso.
Entorno al Cambio
El cambio se acelera cada vez más.
Antes de que la empresa termine de adaptarse a un cambio, se ve golpeada por varios o más.
Vivimos en un período de constante transición y la vida útil de nuestras soluciones es cada vez mas corta.
Lo que funciona pasa a ser historia en un momento.

Hay distintos tipos de cambios que se pueden dar en una organización:
Coercitivo:
Se caracteriza por el establecimiento de metas no mutuas, desequilibrio de la proporción de poder e internacionalidad unilateral.
Emulador:
El cambio se fomenta mediante la identificación y emulación con las figuras de autoridad.
Indoctrinación:
Se utilizan metas establecidas por mutuo acuerdo. Se instruye a los subordinados en doctrina de las fuentes de poder.
Por Interacción:
Se caracteriza por el establecimiento de metas mutuas, y repartición justa del poder, en condiciones de igualdad; sin embargo, no es deliberado.
Natural:
Incluye accidentes y sucesos impredecibles. No comprenden intención deliberada y establecimiento de metas.
Por Socialización:
Cada individuo se adapta a las necesidades sociales.
Tecnócrata:
Se efectúa por medio de la recolección e interpretación de datos.
Planificado:
Incluye el establecimiento de metas mutuas, intención deliberada e igualdad en la proporción de poder.

Métodos Para Superar la Resistencia al Cambio

Método


Implica
Se usa
Cuando…

Pros

Contra
1-Educación


Comunicación
Explicar la necesidad y la lógica de cambio a los individuos, grupos y hasta las organizaciones
Hay falta de información a la información esta equivocada
Una vez persuadida, las personas ayudaran a implementar el cambio
Puede tardarse mucho tiempo, si hay muchas personas envueltas
2-Participación

Envolvimiento
Pedir que los miembros de la organización ayuden a planificar el cambio
Los que inician el cambio no tiene las informaciones que necesitan para planearlo, y otros tienen un importante poder para resistir
Las personas que participan van a comprometerse con la implementación del cambio y cualquier información relevante que tenga será integrada al plan de cambio
Puede tardar mucho tiempo, si los participantes planean un cambio inadecuado
3-Facilitar Apoyo
Ofrecer programas de reciclaje, descansos, apoyo emocional y comprensión para las personas afectadas por el cambio
Las personas están resistiendo debido a problemas de ajuste
Ningún otro abordaje funciona tan bien con los problemas de ajuste
Puede demorar mucho tiempo, ser dispersora e, incluso fracasar
4-Negociación

Acuerdo
Negociar con los potencialmente refractarios
Alguna persona o grupo con considerable poder de resistir perderá claramente con el cambio
Algunas veces es un medio relativamente fácil de evitar grandes resistencias
Puede costar muy caro
5-Manipulación

Cooperación
Dar a personas claves un papel deseable en el planteamiento o en la implementación del proceso de cambio
Otras tácticas no van a funcionar o son muy costosas
Puede ser una solución relativamente rápida y barata para los problemas de resistencia
Puede llevar a problemas futuros si las personas se sienten manipuladas
6-Coerción Explicita a implícita
Amenazar con la pérdida del trabajo por actuar sin compromiso, etc.
La velocidad es esencial y el iniciador del cambio tiene poder considerable
Es rápido y puede superar cualquier tipo de resistencia
Puede ser arriesgado si se deja a las personas que no comulgan con el iniciador


Las Teorías E y O

Hace más de 40 años que se ha venido estudiando la naturaleza del cambio corporativo. Y esa extensa investigación sugiere que hay dos arquetipos, o teorías, que se basan en puntos de vista muy diferentes de lo ejecutivos señor sobre el por qué el cómo del cambio.

La teoría E es la del cambio basado en el valor económico.

La teoría O es la del cambio basado en la capacidad organizacional.
Ambos modelos son válidos. Cada teoría permite alcanzar algunas de las metas, pero las dos tienen sus costos y reestructuración.

La teoría E según este enfoque “duro”, la única medición legítima del éxito corporativo es el valor para el accionista. Por lo general, el cambio involucra utilización en profundo de incentivos económicos, suspensiones y despidos del personal, achicamiento y reestructuración.

La teoría O quienes toman acción alineados con esta teoría consideran que concentrarse exclusivamente en el precio de las acciones podría perjudicar a sus organizaciones.


Dimensiones del cambio
Teoría E
Teoría O
E y O combinadas


Objetivos
Maximizar el valor para los accionistas
Desarrollar capacidades organizacionales
Aceptar explícitamente la paradoja entre valor económico y capacidad organizacional


Liderazgo
Administrar el cambio desde arriba hacia abajo
Alertar la participación desde los niveles inferiores
Establecer la dirección desde arriba y comprometer a la gente de abajo


Foco
Enfatizar en la estructura y los sistemas
Desarrollar la cultura corporativa
Focalizar simultáneamente en lo “duro” (estructuras) y lo “blando” (cultura)


Proceso

Planificar y establecer programas
Experimentar y evolucionar
Planificar para la espontaneidad

Sistemas de Recompensas
Motivar a través de incentivos financieros
Motivar a través del compromiso (usar Salario como un intercambio justo)
Usar incentivos para reforzar el cambio, pero sin guiarlo

Uso de consultores

Analizar los problemas y configuran soluciones
Apoyan al management para que éste diseñe sus propias soluciones
Los consultores son recursos expertos que abren puertas a toda la organización


Conclusiones

Hoy día las empresas necesitan inventarse constantemente, si queremos mantenernos en competencia en una sociedad tan cambiante no podemos quedarnos atrás ni descuidarnos ya que otras empresas seguramente harán lo posible por escalar posiciones en el mercado. En la creatividad no se sufre, por que puede convertirse en una aliada como la fuente de conocimiento y un estímulo para seguir adelante, permite apasionarse con algún proyecto y explorar la realidad desde muchos puntos de vista , mientras que la rigidez en cambio involucra sufrimientos, entorpece la evolución y conduce finalmente a la marginación de propuestas.

La capacidad de pensar y proponer de manera espontánea es indispensable tanto para analizar una situación desde todas las perspectivas posibles como para generar ideas novedosas, cuando se desarrolla cualquier proyecto, lo ideal es detectar la equivocación lo más temprano posible, antes de que se convierta en un problema irreversible, mientras más experiencia se tenga, más se aprende, hay que innovar para crecer.
Es por ello que se hace necesario mantenerse a la vanguardia de las exigencias de la sociedad en un mundo cada vez más cambiante, las personas pueden pensar que la solución es realmente magnífica pero las ideas no se venden solas hay que proponer al cliente todas las alternativas desde la más factible hasta las mas arriesgadas.

La cultura de la innovación está orientada a resultados que requieren una disciplina sólida, demanda, calidad y planeación. Debido a que el cambio o la innovación pueden radicar en la transformación de algo que ya existe, en la máxima explotación de todos sus atributos. A veces las soluciones más sencillas son las más efectivas, sin dejar de tomar en cuenta al recurso humano, quienes representan la esencia de cada empresa para el cumplimiento de sus objetivos y en donde habrá siempre una resistencia al cambio, es decir estar preparados y hacer énfasis y brindar todas las condiciones necesarias para obtener de ellos toda la eficiencia eficacia y efectividad que esperamos.


Bibliografía

Elementos de la Administración, Harold Koontz, Heinz Wrihrich. 5ta edición, editorial Mc Grau Hill. 1997.

Administración Una Perspectiva Global. Harold Koontz, Heinz Wrihrich 12ª Edición, editorial Mc Grau Hill. Año 2004.

Fundamentos de la Administración Conceptos y Aplicaciones. Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo, Editorial Prentice Hall, 1era edición, año 1996.

Análisis de las Organizaciones. Josepgh A. Litterer, 1era edición. Editorial Limusa. Año 1976.

WWW.innovaciónycambio.wordpress.com

lunes, 14 de julio de 2008

Gerencia Para Proyectos

¿QUE ES LA GERENCIA DE PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT)?

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

HISTORIA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.


TIPOS DE GERENCIA POR PROYECTOS


1. Gerencia De La Integración Del Proyecto

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que los varios elementos del proyecto estén coordinados correctamente. Esta área de conocimiento consta de algunos aspectos como lo son:

Desarrollo del plan de proyecto: Integrar y coordinar todo el proyecto, planear y crear un documento constante, coherente.

Ejecución del plan del proyecto: realizar el plan del proyecto, realizando las actividades incluye en este.

Control integrado de cambios: cambios que coordinan a través del proyecto entero.

2. Gerencia Del Alcance Del Proyecto

Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo requerido para terminar el proyecto con éxito. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:

Iniciación: autorizar el proyecto o la fase

Planeamiento del alcance: desarrollar una declaración escrita del alcance como la base para las decisiones futuras del proyecto.

Definición del alcance: subdividir los deliverables principales del proyecto en componentes más pequeños, más manejables.

Verificación del alcance: formalización de la aceptación del alcance del proyecto.

Control del cambio del alcance: cambios que controlan al alcance del proyecto.

3. Gerencia De Tiempo Del Proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna del proyecto. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:

· Definición de la actividad: identificando las actividades específicas que se deben realizar para producir las varias fases del proyecto.

· Actividad que ordena: identificando y documentación de dependencias de la interactividad.

· Duración que estima: estimando el número de los períodos del trabajo que serán necesarios terminar actividades individuales.

· Desarrollo del horario: analizar secuencias de la actividad, duraciones de la actividad, y requisitos de recurso de crear el horario del proyecto.

· Control de la actividad del horario: cambios que controlan al horario del proyecto.

4. Gerencia Del Costo Del Proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto esté terminado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en:

· Planeamiento del recurso: determinando qué recursos (gente, equipo, materiales) y qué cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar actividades del proyecto.

· Costo estimado: desarrollar una aproximación (estimación) del coste de los recursos necesitó terminar actividades del proyecto.

· Costo del presupuesto: asignación de la valoración de costos total a las actividades individuales del trabajo.

· Control de costo: cambios que controlan al presupuesto de proyecto

5. Gerencia De La Calidad Del Proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido. Consiste en:
· Planeamiento de la calidad: identificando que los estándares de calidad son relevantes al proyecto y a determinar cómo satisfacerlos.

· Garantía de calidad: funcionamiento total de evaluación del proyecto sobre una base regular para proporcionar confianza que el proyecto satisfaga los estándares de calidad relevantes.

· Control de calidad: la supervisión de proyecto específico resulta para determinarse si se conforman con estándares e identificar relevantes de calidad maneras de eliminar causas del funcionamiento insatisfactorio

6. Gerencia De Recurso Humano Del Proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para hacer el uso más eficaz de la gente implicada con el proyecto. Esta área comprende los aspectos siguientes:
Planeamiento organizacional: identificando, documentando, y asignando papeles del proyecto, responsabilidades, y relaciones de divulgación.

Adquisición del personal: conseguir los recursos humanos necesarios para trabajar en el proyecto.

Desarrollo de la organización del equipo: habilidades del individuo que se convierten y del grupo para realzar funcionamiento del proyecto.

7. Gerencia De Comunicaciones Del Proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y apropiada, la colección, la difusión, el almacenaje, y la última disposición de la información del proyecto. En esta área existen aspectos importantes como

Planeamiento de comunicaciones: determinación de la información y de las necesidades de comunicaciones de los tenedores de apuestas: quién necesita qué información, cuando él la necesitará, y cómo les será dada.

Distribución de la información: haciendo a la información necesaria, disponible para proyectarla a tenedores de apuestas de una manera oportuna.

Funcionamiento que reportes: recogiendo y diseminación de la información del funcionamiento. Esto incluye el pronóstico, la divulgación del estado, medida del progreso de proyecto.

Cierres administrativos: generando, recolectando, y diseminando la información para formalizar la terminación de la fase o del proyecto.

8. Gerencia De Riesgos Del Proyecto
La gerencia de riesgo es el proceso sistemático de identificar, de analizar y de responder al riesgo del proyecto. Incluye la maximización la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de reducir al mínimo de la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos de proyectar objetivos. En estas áreas se enfocan aspectos como:

· Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidiendo cómo acercar y planear a las actividades de la gerencia de riesgo para un proyecto.

· Identificación del riesgo: determinándose qué riesgos pudieron afectar el proyecto y la documentación de sus características.

· Análisis cualitativo del riesgo: la ejecución de un análisis cualitativo de riesgos y las condiciones para dar la prioridad afecta los objetivos del proyecto.

· Análisis cuantitativo del riesgo: midiendo la probabilidad y las consecuencias de riesgos y de estimar sus implicaciones para los objetives del proyecto.

· Planeamiento de la respuesta del riesgo: procedimientos y técnicas que se convierten para realzar oportunidades y para reducir amenazas del riesgo a los objetives del proyecto.

· Riesgo que se supervisa y se controlan: supervisando riesgos residuales, identificando los nuevos riesgos que ejecutan planes de la reducción del riesgo, y la evaluación de su eficacia a través del ciclo vital del proyecto.


9. Gerencia De Consecución Del Proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para adquirir mercancías y los servicios para lograr alcance del exterior de la organización de ejecución. Consiste en:

Planeamiento de la consecución: determinación qué procurar y cuando.

Planeamiento de la solicitación: documentando requisitos del producto e identificar fuentes potenciales.

Solicitación: citas, ofertas, ofertas como apropiado.

Elección de la fuente: el elegir entre de vendedores potenciales

Administración del contrato: manejo de la relación con el vendedor

Liquidación del contrato: la terminación y el establecimiento del contrato, incluyendo la resolución de cualesquiera abren artículos.
La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
os integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
FASES DE LA GERENCIA DE PROYECTO

1. PLANIFICACIÓN PRE-CONSTRUCCIÓN

Una clara visión, enfoque y dirección es esencial en un proyecto exitoso. El primer paso es formar parte de su Equipo y entrevistarnos con su alta gerencia para hacer propios su filosofía, objetivos y metas corporativas; así como establecer que sus presupuestos y cronograma de trabajo se ajusten al plan de negocio. Estas reuniones son clave, ya que definen los parámetros bajo los cuales se medirá el éxito del proyecto. La planificación de pre-construcción permite un análisis lógico y ordenado sus necesidades físicas y cuál es la óptima configuración y metodología del trabajo requerido.
Adicional al análisis físico para nuevas construcciones o remodelaciones, se realiza un profundo análisis de la zonificación, normas municipales, permisos necesarios, estructura impositiva, aspectos laborales, y otros costos blandos que puedan influir en el presupuesto, que son revisados minuciosamente.

2. DISEÑO

El 80% de los costos duros se definen en el primer 30% del la fase de diseño. Debido a que el potencial para lograr ahorros disminuye sustancialmente posterior a esta etapa, es importante contar con la experticia de su equipo CBB en las primeras etapas del proyecto. Ayudaríamos a aclararles a los profesionales proyectistas tales como arquitectos, ingenieros, constructores y proveedores todas las especificaciones y requerimientos para lograr óptimos resultados. Sobre diseñar agrega costos y una especificación pobre aumentará costos de operación y obligará a efectuar gastos imprevistos en mejoras. Investigaremos, analizaremos, recomendaremos y haremos seguimiento a los profesionales y contratistas aprobados para asegurar el fiel cumplimiento a sus compromisos contractuales. Mantenemos actualizado una base de costos para asegurarnos que los presupuestos de proyecto se estarán cumpliendo. Elaboraremos proyecciones y estimaciones de costos de operación y mantenimiento predictivo para las instalaciones en su posterior fase de operación.


3. REVISIÓN DE PRESUPUESTOS

La coordinación del proceso de diseño asegura que las especificaciones y planos de construcción están completos, garantizando que los presupuestos incluirán todas las partidas esperadas. Planos inexactos, falta de detalles, e instrucciones deficientes a los contratistas licitantes resultarán en aumentos de obra sustanciales o posiblemente la sustitución de materiales de baja calidad por los contratistas.
El equipo CBB prepara un paquete completo de licitación con instrucciones precisas, la metodología de construcción y los cronogramas de tiempo esperados. Antes de proceder a invitar las empresas a licitar Usted estaría totalmente informado de las diferentes maneras que existen de solicitar propuestas y cómo influyen en los objetivos del proyecto. Precio Máximo Garantizado, Suma Global Modificada, Llave en Mano, Administración Delegada o Fast Track, entre otros, son métodos de solicitud de propuesta que serían analizados para limitar y controlar los posibles ajustes de los costos de construcción.

4. NEGOCIACIÓN

Cuando se reciben las diferentes cotizaciones, el equipo CBB efectúa comparaciones manzanas con manzanas tomando muy en cuenta los aspectos que cada contratista excluye de su cotización. Se preparan entrevistas con cada contratista para analizar partida por partida el contenido de su propuesta y solicitar las revisiones si así fuera necesario. El Equipo recomendaría a usted el contratista que a su juicio es el más apropiado para llevar a cabo la tarea, para posteriormente iniciar las negociaciones contractuales. CBB revisaría y prepararía contratos que por experiencia han sido exitosos en estos casos, reduciendo la carga de abogados externos quienes solo tendrían que revisar y modificar documentos ya pre-elaborados. Los contratos incluyen protección contra daños, penalidades por incumplimientos, cláusulas de incentivo y procedimientos de pago, cierre de obra y modificaciones.
5. MONITOREO DE LA CONSTRUCCIÓN

Con el equipo de gerencia CBB estructurado, se efectúan las revisiones finales de seguros, fianzas, seguridad física y permisos en la obra. Durante el proceso se desarrollará una actividad continua e intensa de control de calidad, control de costos y control de avance cierto. Por medio de una constante presencia en la obra y reuniones de coordinación periódicas estableceremos estrictas normas de reporte para todos los involucrados. Presentaremos reportes ejecutivos y detallados en diferentes formatos para su revisión y control.

6. CIERRE

Un aspecto vital que es comúnmente olvidado es el cierre del proyecto. Esta actividad asegura que las instalaciones quedan operativas, listas para abrir al público, de acuerdo a las metas corporativas previstas. El equipo CBB prueba todos los equipos y todos los sistemas haciendo entrega de las instalaciones al equipo que va a operar las instalaciones. CBB reúne todas las garantías y manuales de operación e instruye al personal en modos eficiente de operación de sus nuevas instalaciones. Aseguramos que las revisiones y lista de chequeo se efectúa en el momento apropiado para asegurar que usted recibe una instalación funcionando y con la información técnica necesaria para su futura operación y mantenimiento. Llevamos a cabo una auditoria del proyecto como parte de nuestro programa de Calidad Total para conciliar costos y para efectuar las críticas de procedimientos que puedan mejorar futuras instalaciones similares. Sugeriremos un programa de mantenimiento, predictivo y preventivo para asegurar estabilidad en sus costos de operación y mantener las instalaciones en un óptimo estado de funcionamiento de tal manera que el mantenimiento no interfiera con la actividad medular de su empresa.
Asistiremos en el proceso de mudanza en todas sus etapas; asegurando que la puesta en marcha de las oficinas se lleve a cabo sin mayores tropiezos o incomodidad. Esta es una etapa crítica que requiere de intensa supervisión para poder finalizar los proyectos con gran éxito.

GERENTE POR PROYECTOS
La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que representa. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan realidad.
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad.
Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehículos, productos electrónicos, software de computadora, servicios financieros, etc. - puede ser supervisado en su implementación por el gerente de proyectos y su operación por el gerente de producto.
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· Asegurar la alineación de objetivos entre todos los Involucrados (Stakeholders).
· Construir la credibilidad del Equipo del Proyecto.
· Desarrollar relaciones intra y extra organización (Networking).
· Anticiparse a los problemas.
· Comunicar la existencia y el avance del proyecto.
· Pedir feedback acerca del desempeño del proyecto.
· Proveer dirección y liderazgo al Equipo del Proyecto.
· Fomentar, controlar y asegurar la calidad de los entregables.
· Crear una cultura de colaboración y de compartir conocimientos.
¿Cuáles son las características de liderazgo en un gerente de proyecto?

· Habilidad Para Definir Una Visión Y Transmitirla: ¿Cuál es el Escenario B que busca nuestro proyecto? ¿Cómo llegamos a él?

· Habilidad Para Motivar: ¿Cómo hacer para que los accionistas del proyecto se MUEVAN hacia el escenario B?

· Rebeldía hacia el status quo: ¿Por qué el escenario A es bueno? ¿Por qué nos conformamos, porque no queremos cambiar?
· Persistencia y a veces terquedad: un problema en el camino no significa parar el proyecto. Seguir el objetivo original, pegarse al plan, cumplirlo.

Convivencia con la incertidumbre y el riesgo: nunca se da el 100% de las condiciones que queríamos para nuestro proyecto. Siempre hay algo que no es ideal, siempre hay un riesgo, siempre hay algo imperfecto.

Creación de una atmósfera de colaboración: creatividad, tormenta de ideas, resolución de problemas, jugar en equipo: 2 + 2 = 5.

Flexibilidad: nunca se sigue al 100% el plan original. Siempre hay desvíos, hay que ser flexible.

Adaptabilidad: el escenario cambia, las reglas de juego cambian día a día. Convivir con el cambio, adaptarse al nuevo medio ambiente del proyecto.

¿Por qué muchas veces no se le da al Liderazgo la importancia que se merece?
1. Hay una tendencia a seleccionar a los gerentes de proyecto solamente por sus habilidades técnicas. Si bien la experiencia y el conocimiento son muy importantes, nunca pueden reemplazar a la función de líder.

2. Las organizaciones confunden gerencia con liderazgo. Gerenciar el ciclo de vida del proyecto es estructurar, planificar, controlar y concluir exitosamente un proyecto. Liderar es definir una visión y ayudar a todos los involucrados a implementarla.

3. Existe una tendencia a poner énfasis en habilidades duras y no blandas. Las habilidades duras son fáciles de medir, las habilidades duras se ven más rápidamente. Las habilidades blandas no son menos importantes y a veces son la diferencia entre el éxito y el fracaso.

4. Existe una tendencia a no reconocer los síntomas de un mal liderazgo: ausentismo, falta de motivación, falta de alineamiento con los objetivos, problemas repetitivos de calidad, de trabajos.
¿Tener grandes habilidades técnicas para el proyecto que estás gerenciando en este momento? ¿Eres el que más conoce los entregables, el que más experiencia tiene con las herramientas? ¿Incluso más que cualquiera de tu equipo? ¿Más que los proveedores?

Piensa un momento acerca de todas las habilidades blandas nombradas anteriormente. ¿Las tienes, algunas te faltan, te faltan todas? y nunca olvides: las habilidades técnicas son sólo el comienzo en el camino hacia proyectos exitosos.


CONCLUSIONES
Al finalizar la investigación, queda claro que definidamente la Gerencia por proyecto ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asi mismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Gerencia por proyecto le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, se necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo:
ü La Gerencia posproyecto no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa,
producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

BIBLIOGRAFÍA

http://www.cbb.com.ve/servicios/GERENCIA.html. Gerencias de proyecto
http://www.bekesantos.com/rbf_2.asp Mantenga el control de su Proyecto de Reconversión Monetaria