domingo, 22 de junio de 2008

Insumos de la Organización

INSUMOS

Los insumos son todos los recursos con los que cuenta la organización para generar los productos y servicios.

Para comprender el comportamiento humano en la organización, debemos considerar que el medio ambiente externo incide en el sistema organizacional, entre otras modalidades, en forma simultánea con el ingreso de los insumos, los cuales, para proseguir con este enfoque social, serían:

Insumos Humanos
Insumos Tecnológicos
Insumos Organizacionales:

1. Organización formal
2. Organización informal

INSUMOS HUMANOS

Los empresarios de la organización, sus gerentes y sus subordinados traen con ellos al ingresar a la misma: ciertas habilidades, conocimientos, necesidades, valores, conductas y formas de pensar.

Relación con otros Insumos:

a. La tecnología que utiliza la organización determinará qué habilidades técnicas se requiere de la gente que vaya a ingresar a la organización.

b. La estructura organizacional también influye en el tipo de persona que ingresa a la empresa, por ejemplo según las condiciones de trabajo y los niveles saláriales ofrecidos por la organización, se determinará si los insumos pueden atraer o no a personas de mayor o menor nivel de capacitación.

INSUMOS TECNOLÓGICOS

Recordemos que el tipo o ramo de empresa en que está operando una organización, establece el tipo de tecnología con la cual deberán trabajar los empleados.

Relación con otros Insumos:

a. En lo fabril, el tipo de maquinaria que se utilice influye sobre la posición física de las personas en su lugar de trabajo; y por lo tanto incide en las comunicaciones.

b. Asimismo, los niveles de ruido determinarán por ejemplo si las personas podrán comunicarse entre ellas o no.

c. El incremento de la utilización de computadoras personales puede llevar a que cada persona trabaje en forma aislada del grupo.

d. La tecnología espacial y la electrónica tienden a estar asociadas con una rápida obsolescencia.

En las empresas que se dedican a dichas ramas de producción o servicios, hay muchas veces una alta rotación de personal, por ello en este tipo de industrias se forman relaciones débiles y el compromiso de las personas con la organización también es débil.

INSUMOS ORGANIZACIONALES

Organización Formal

Cuando hablamos de “formal”, como hemos visto, nos referimos a la estructura que establece la empresa y que es el resultado de la departa mentalización. Son también las políticas, las normas y los procedimientos formales, los estilos de liderazgo, los castigos y las recompensas que establece la empresa y que están específicamente destinados a influenciar el comportamiento en forma favorable para la organización.

Por ejemplo: se presupone que un sistema de incentivos aumentará la productividad; pero estos diseños organizacionales a menudo tienen también consecuencias inesperadas. George Elton Mayo, en sus experiencias en la Western Electric Company, encontró evidencias firmes de que las normas del grupo informal, por ejemplo, establecían que no debía rendirse hasta alcanzar o superar el estándar. Los orígenes de dichas normas informales (no escritas) se basaban, entre otros motivos, en el temor al despido que tenían los trabajadores.

Organización Informal

El comportamiento organizacional –teniendo en cuenta que los seres humanos son animales sociales y generalmente trabajan en grupo- no puede ser comprendido ni previsto sólo mediante el análisis de la organización formal; dado que el comportamiento de la misma está guiado también por la presencia de la organización informal, con su propia estructura, los lideres y las normas informales. Esto último conduce, a que la conducta de cada individuo, estará regida también:

1. Por lo que puede ser aprobado o desaprobado por sus compañeros.

2. Por la necesidad de mantener la aceptación dentro de la empresa, de aquellas personas cuyo afecto y respeto, cada trabajador valora.

Además, las normas informales también están generalmente acompañadas por un conjunto de recompensas y castigos establecidos por el grupo informal. Dichas normas, que tienen como característica, la mayoría de las veces, el hecho de no estar explícitamente escritas, existen dentro de todos los grupos informales influyendo en el comportamiento que se desarrolla en un sistema; y generalmente no coinciden mayormente con las normas formales establecidas por la empresa.


INSUMOS
Se puede distinguir las siguientes categorías de insumos y recursos:


Categoría
Descripción
Personal

Los recursos humanos con los que cuenta la organización, sus capacidades, experiencia, género, tipo de contratación, descripción, etc.

Planta física

Edificios y mobiliario donde se producen o prestan los productos o servicios.

Herramienta y equipo

Herramientas de trabajo y equipo con que se cuenta, plantas, procesadoras, maquinaria de trabajo. Se debe de evaluar en términos de cantidad, calidad, condición, etc.

Proveedores

Las terceras partes que ofrecen servicios o productos, tales como las compañías de electricidad, agua potable, agencias aduanales, firmas de contabilidad, etc.

Sistema de información

El conjunto de información (y sus fuentes) con el cual se conduce la organización, incluyendo reportes e informes de fuentes primarias y/o secundarias.

Finanzas

Situación financiera actual de la organización, sistemas de financiamiento que se utilizan, costos, obtención de recursos, utilización de los recursos, etc.

Recursos Naturales

Impacto que tiene el funcionamiento de la organización en el medio ambiente.

La importancia de la evaluación de la situación de los insumos en relación a los resultados es que se puede tener un acceso insuficiente, mala calidad y escasez de estos.

LAS FUNCIONES DE UN GERENTE

Un gerente tiene un solo trabajo: Decidir. Las decisiones de un gerente se toman en cuatro ámbitos, que llevados a la acción constituyen los insumos gerenciales.

LOS INSUMOS GERENCIALES SON:

Planificación, Organización, Control y Manejo Humano (Motivación). Estos "ingredientes" en la acción gerencial significan el apropiado uso de decisiones o estrategias para lograr los objetivos es distintos niveles de la organización. Pero, qué viene primero? decidir o actuar?

Los insumos incluyen a personas, materiales, equipo, información, procedimientos, políticas, tiempo y dinero. Los proveedores proporcionan algunos insumos. Los rendimientos van a los clientes internos y externos. Los clientes son la parte más importante de cualquier proceso:

Un proceso es la mezcla y transformación de insumos en rendimientos. Al transformar los insumos en rendimientos, se realiza una serie de pasos. Estos se conocen como pasos del proceso.

Existen seis pasos básicos del proceso:

1. Operación
2. Transporte
3. Inspección
4. Demora
5. Almacenaje
6. Retrabajo

CARACTERÍSTICAS DESEADAS DEL PROCESO

La meta de cualquier proceso es transformar los insumos en rendimientos con la mayor eficacia, confiabilidad y eficiencia, así como al precio mas bajo que sea posible.


INSUMO – PRODUCTO

Es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organización, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a “insumo-productos”.

Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:

Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados.

Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado

Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en relación a los insumo (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas están actuando eficientemente.

PRODUCTIVIDAD

Es la relación resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida consideración de la calidad, se puede expresar en la forma siguiente:

La formula señala que se puede mejorar la productividad :

1.- al acrecentar la producción (resultados) con los mismos insumo.
2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma producción.
3.- al aumentar la producción y disminuir los insumo para cambiar la razón de un modo favorable.

OTRAS CLASES DE INSUMOS

Existen varias clases de insumo como lo son el trabajador, los materiales y el capital, sin embargo, sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administración. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional, Ambiente específicos y proveedores.

LOS PROVEEDORES:

De una organización, por lo general se piensa en empresas que proveen materias primas y equipos, pero este término también incluye los que proporciona insumos financieros y mano de obras. Accionistas, bancos, compañía de seguros, fondos de pensión, y otras instituciones similares que son necesarias para asegurar un flujo continuo de capital. La administración trata de asegurar un flujo continuo de los insumos que se necesitan, al más bajo costo posible. Estos insumos representan incertidumbres, porque su falta de disponibilidad o su retraso pueden reducir en un gran grado importante la eficacia de la organización, es común que la administración realice grandes esfuerzos para asegurar su flujo continuo. El hecho de que las grandes organizaciones tengan departamento de compra, finanzas, y personal es debido a la importancia que la administración la asigna a la compra de insumo de maquinarias, equipos y capital y alquiler de trabajo.

CLIENTES

Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien absorbe el producto. Los clientes obviamente representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los gustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar insatisfechos con el producto o servicio de la organización. En general esperaríamos que los compradores representen mayor incertidumbre para los administradores de cualquiera nivel.

TRABAJO

Otro insumo importante del medio económico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laborar. En algunas sociedades quizás se cuente con gran número de trabajadores comunes carentes de capacitación y haya escasez de mano de obra altamente entrenada. El precio de la mano de obra también es un factor económico importante para una empresa, aunque la automatización disminuye su alto costo.

NIVELES DE PRECIOS

La parte de insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los niveles de precios. Si estos suben suficientemente rápido, los trastornos en el medio económico, tanto de insumo como en la producción, pueden ser graves. La inflación no solo desequilibra a las empresas, sino que también distorsiona todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artículos.

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

El contexto de la organización es aquellos que se considera que está fuera de la organización pero que es importante para su actividad. Tiene que ver con los insumos que requiere la organización para poder funcionar y los productos de genera. Lo constituyen los proveedores de recursos (humanos, financieros, equipamiento, etc.), los proveedores de legitimidad y autoridad, los usuarios y/o clientes, los prestadores de servicios complementarios y las organizaciones competidoras. El contexto mediato influye en el contexto inmediato así por ejemplo, el contexto económico (contexto global) hace que existan menos insumos en el hospital (contexto inmediato). Los límites o fronteras son cambiantes o movibles ya que pueden modificarse de acuerdo a la estrategia de la organización en relación a la captación de los insumos y alcance de los productos (o dominio organizacional).


MATRIZ DEL SISTEMA DE COMPETITIVIDAD FUNCIONAL (COFUN).

La matriz COFUN establece a nivel de insumos, procesos y rendimientos, quince requisitos que vamos a buscar en las personas, recursos o potenciales de utilidad dentro del sistema, para ser competitivos y fortalecer la estrategia de 360º.

ALGUNOS PRINCIPIOS AL APLICAR LA METODOLOGÍA COFUN SON:

1) Eliminar, reducir o minimizar el desperdicio.
2) Simplificar al máximo.
3) Priorizar los procesos, según su importancia.
4) Diseñar procesos con rutas alternas.
5) Pensar en paralelo, no en línea.
6) Recabar los datos una sola vez, en su origen.
7) Ver la tecnología para mejorar los procesos.
8) Dejar que los clientes ayuden en los procesos.
9) Pasos para la mejora de procesos.
10) Compromiso real en la dirección.
11) Comunicación adecuada del compromiso a los empleados.
12) Constancia de propósitos de la dirección.
13) Atender el papel de los equipos y la organización.
14) Proporcionar herramientas reales útiles en programa.
15) Evitar postergación de soluciones.
16) Individualizar el entrenamiento.
17) Enfocar los aspectos claves de la empresa: Aseguramiento de la calidad, velocidad de respuesta, costos, eficacia y efectividad.
18) Escuchar a los clientes y demás actores del sistema.
19) Priorizar los qué, no los quién.
20) Enfocar hechos y no opiniones.
Procesos.


ELEMENTOS

Para implementar los objetivos y estrategias organizacionales, las organizaciones implementan actividades de distinto tipo. Hay actividades que están vinculadas a los procesos de transformación básicos, de insumos en productos, de las organizaciones y otras actividades que dan apoyo al normal desenvolvimiento de estos procesos. Habría que determinar cuál es la importancia relativa de cada actividad y las relaciones existentes entre las distintas actividades que se desarrollan en la organización. Se debe tener presente que las actividades que se llevan a cabo no tienen la misma configuración a lo largo del tiempo, sino que éstas sufren cambios de acuerdo a cambios en el contexto, como la aparición de nuevas demandas; como respuesta a conflictos, fusiones, o luchas por el poder; a cambios de conducción o de coyuntura política, etc.

Asimismo cabe señalar que no existen procedimientos de aplicación al universo de las organizaciones, ya que éstos dependen de una serie de características organizaciones y contextuales por demás variables. Fundamentalmente, las tecnologías de gestión tienen que ver con los siguientes procesos que se observan en todas las organizaciones: Planificación y programación b) Presupuestación c) Coordinación d) Control y sistemas de información.

Gerencia Sistémica

Concepto de Organización.

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

Tipos de Organizaciones.

Los principales tipos de organizaciones clasificados según sus objetivos, estructura y características principales se dividen en: 1) Organizaciones según sus fines, 2) organizaciones según su formalidad y 3) organizaciones según su grado de centralización.

Organizaciones Según Sus Fines: Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

1-.Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

2-.Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.

Organizaciones Según su Formalidad: Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:

1-.Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reunen de nuevo.

Según Adalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos de organización:

* Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones [1].

* Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.
* Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo [1]. En la organización linea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados 1.

* Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza [1].

1-.Organizaciones In: Este tipo de organizaciones consiste en formales medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización.

2-.Según Hitt, Blakc y Porter, aunque prácticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de informatización.

* Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

1-.Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.

2.-Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt, Blakc y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente centralizada.

Modelos organizacionales

1-.Modelo Autocrático.

Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.

En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.

Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.

El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.

2-.El Modelo de Custodia.

Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.

Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.

Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores.

3-.El Modelo de Apoyo.

Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.

El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.

El resultado psicológico es una sensación de participación y participación en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.

4-.El Modelo Colegial.

El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.

Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.

Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la auto disciplina.

Estructura Organizacional.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. Elementos de la organización: (requerimientos)· Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.

* Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.

* Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.

* Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

La Organización Como Sistema.

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos.

Existen dos tipos de sistemas:

* Sistema Abierto:

Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.

Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.

Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:

a-. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición.

b-. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados

c-. Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el producto resultante al ambiente externo.

d-. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

Sistema Cerrado:

Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto).

Denominado también mecánico o determinista.

No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto,Todo sistema depende en alguna medida del ambiente,La Organización como sistema abierto es antigua.

Modelo de katz y kahn.

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas.

Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto:

a) La organización como sistema abierto:
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características: 1. Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es auto suficiente ni auto contenido.

2. Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

3. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.

4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación- transformación- exportación.

5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.

6. Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste.

7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.

8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.

9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.10. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.

b) Las organizaciones como una clase de sistema social
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos.

Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.

c) Características de primer orden.

d) Cultura y clima organizacionales

Toda organización crea su propia cultura o clima, sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, así como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.

e) Dinámica del sistema

Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.

f) Concepto de eficacia organizacional

Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropía, es decir, importación bajo todas las formas de cantidades mayores de energía que las que devuelven al ambiente como producto. La eficiencia pretende incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento de la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).

g) La organización como un sistema de roles

Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. Por tanto, la organización puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.

Las características de las organizaciones como sistemas sociales son:

1-. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas no tienen límites en amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a través de modelos físicos.

2-. Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento.

3-. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los seres humanos.

4-.Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Necesitan mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.

5-. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social.

6-. Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro de un estándar de funciones interrelacionadas que insinúan actividades prescritas o estandarizadas.

7-.El concepto de inclusión parcial. La organización utiliza sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.

8-. Con relación a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.

La Gerencia Sistémica

La otra gran debilidad que hemos observado es la carencia de un concepto sistémico de gerencia que permita la adecuada interacción entre las diferentes partes del sistema. La Gerencia Sistémica no esta relacionada con la incorporación de sofisticados instrumentos computarizados, sino enmarcada en la necesidad de que las personas y los diferentes departamentos puedan trabajar juntos, para lograr las metas de la organización.

Mucho se ha comentado que en Venezuela somos proclives a trabajar en grupo, pero no en equipo. Trabajar en equipo no es responsabilidad de los Trabajadores sino de la gerencia, quien tiene la Necesidad de propiciar el clima organizacional adecuado para que el trabajo en equipo se realice con Éxito. Si el sistema o las políticas no son congruentes con esa filosofía de trabajo, si nuestra cultura empresarial está definida por la promoción de la competencia interna, por la evaluación del desempeño individual en detrimento del logro de los equipos de trabajo, será muy difícil lograr que la gente acepte que su aporte individual al logro de metas colectivas es útil y provechoso, y va a ser reconocido en forma apropiada.

La Gerencia Sistémica comprende tres aspectos esenciales.

Por una parte está nuestra responsabilidad para

1-. Crear un clima de trabajo que permita que los trabajadores a todos los niveles puedan realizar su trabajo tan bien como saben hacerlo, y organizar las estructuras y los procesos para que esto se realice.

El creciente aumento del conocimiento de la fuerza de trabajo y la influencia de la tecnología de la información, ha creado la necesidad de diseñar procesos sencillos y trabajos complejos.

Procesos sencillos requieren primero conocer y aprender a medir esos procesos para ponerlos en control y actuar cuando y donde es necesario.

Trabajos complejos para mantener el espíritu de motivación, superación y aumento del conocimiento que incentive la búsqueda de nuevo conocimiento e innovación, y su aplicación en el sitio de trabajo. Es el desarrollo del Capital Intelectual.

2-. Facultar y desarrollar a los empleados y aumentar el nivel de iniciativa y su capacidad de cumplimiento. Esto implica cambiar el paradigma gerencial de ejercer poder sobre…, a dar poder a… los trabajadores. Muchos gerentes no están dispuestos o en condiciones de aceptar este cambio tan trascendental, que muchas veces representa un dilema de gran magnitud Preparar a la gerencia para manejar los procesos de cambio es un aspecto que no debe descuidarse. La nueva metodología y el cambio cultural requieren que la gerencia sea formada en las nuevas destrezas requeridas. La Gerencia de Procesos necesita conocimiento experto. El conocimiento sobre Sistemas de Calidad viene de afuera y por invitación, como decía el Dr. Deming. La Gerencia Sistémica involucra nuevos enfoques gerenciales que no siempre son del dominio cotidiano del gerente.

3-. Administrar las interacciones de aquellos de quienes somos responsables, las interacciones de la gente entre si y con el sistema del cual forman parte; y las interacciones de estos sistemas con otros sistemas más complejos. La función del gerente de hoy es administrar las interacciones, no las acciones.La complejidad de estos procesos radica en que los sistemas sociales de los que somos parte están formados por gente que tiene propósitos y motivaciones propias, y que forman parte de otros sistemas mayores que también tienen propósitos propios, lo que hace sumamente complejo el proceso.

El 123 de la Gerencia Sistémica por Russell Ackoff.

Las organizaciones son un conjunto de vasos comunicantes, un sistema que intenta que sus componentes trabajen juntos, de una forma fluida y optimizada, que permita a la empresa moverse hacia sus metas con un mínimo de dilaciones y dificultades, creando satisfacción para sus integrantes: Clientes, Empleados, Accionistas y Proveedores. Qué fácil suena y qué difícil es. Dice Russell Ackoff que la gerencia de hoy es la

Gerencia de las Interacciones del Sistema, no de las Acciones. Todo lo que hacemos en un área de nuestra empresa de una forma u otra está afectando a otra, por lejana que se encuentre.

Función 1: Pasamos 60% del tiempo útil de nuestro día en el trabajo o en actividades relacionadas con él. Nuestra meta debe ser crear un clima de “reto realizable” no de metas inalcanzables, al mismo tiempo que diseñamos procesos que permitan que las personas puedan alcanzar la ansiada “Alegría en el Trabajo.” Pero lograr un clima laboral adecuado no es suficiente; la gerencia asume la responsabilidad esencial de organizar el trabajo para que las personas se puedan desempeñar al máximo de su potencial. Y antes de ello, Ud. necesita asegurarse que tiene la gente adecuada en los sitios adecuados.

Función 2: Hay una gran diferencia entre crecimiento y desarrollo.

Crecimiento es un aumento en números, en tamaño. Desarrollo es el aumento de nuestro potencial para el futuro. Los basureros crecen pero no se desarrollan Ackoff. Ud. nunca podrá facultar Tip de Conocimiento # 4 a sus empleados si ellos no tienen las condiciones de Actitud: emocionales, de carácter, de disciplina, iniciativa y cumplimiento, que la empresa necesita. Unidas a su Aptitud: formación, conocimiento, pericia, ambas hacen de ese empleado alguien que verdaderamente pueda contribuir al éxito futuro de la empresa. El desarrollo está íntimamente ligado con la educación continua, el entrenamiento y la capacitación: a hacer de sus trabajadores “Miembros Permanentes del Equipo” Tip de Conocimiento # 31.

Función 3: ¿Habrá alguien que haya conocido una empresa donde no existan conflictos entre Ventas y Manufactura? ¿Entre Ventas y Mercadeo? ¿Entre patronos y obreros? ¿Entre gerentes? ¿Entre Administración y Ventas? ¿Entre las políticas que se definen en la Presidencia y la verdadera posibilidad de llevarlas a cabo? Los conflictos existen porque existen problemas de interacción. Si no somos capaces de solucionar los problemas entre nosotros y nuestros departamentos al nivel horizontal, vendrá el árbitro de arriba a hacer lo que nosotros no supimos hacer. Con frecuencia, esa persona que sabe menos del problema que nosotros, que tiene menos tiempo, o que sencillamente está harta de hacerlo, comenzará a ladrar instrucciones, con resultados inesperados y no siempre los deseados. Aprender a manejar las interacciones no es una opción, es uno de sus roles más importantes como gerente. La Gerencia del Sistema permite que estas tres condiciones se den. Si los problemas siguen allí aunque vengan escobas nuevas barriendo bien, si las cosas parecen arreglarse pero echan para atrás, si mayor presión gerencial no los resuelve, si parece que tienen “vida propia” su problema es sistémico y requiere atención profunda y método.

Funciones de la gerencia sistémica.

1. Crear un clima o ambiente adecuado para que nuestros emplados puedan realiza su trabajo de la mejor manera posible y organizar el trabajo para lograrlo.

2. involucrar un proceso de desarrollo y de aumento del valor del aporte que el trabajador realiza. No hay que confundir desarrollo con crecimiento.

3. administrar las interacciones de las unidades de aquellas por quienes y para quienes somos responsables con las otras unidades de la organización.

Gerencia por Objetivos


¿Qué es la Gerencia por Objetivos? Explicación

La Gerencia por Objetivo descansa en la definición de objetivos para cada empleado y después comparar y dirigir su desempeño contra los objetivos que se han fijado. Apunta a aumentar el desempeño de la organización emparejando metas de organización con los objetivos de los subordinados dentro de la organización. Idealmente, los empleados reciben un fuerte soporte para identificar sus objetivos, cronogramas para completarlos, etc.
La Gerencia por Objetivo se incluye un seguimiento continúo de la trayectoria de los procesos y el abastecimiento de retroalimentación para alcanzar los objetivos.

Peter Drucker
La Gerencia por Objetivos primero fue delineada por Peter Drucker en 1954 en su libro “La Gerencia de Empresas”. Según Drucker los gerentes deben evitar “la trampa de la actividad”, que atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar su propósito u objetivo principal. Uno de los conceptos de la Gerencia por Objetivo era que, en lugar de algunos gerentes de la alta dirección, todos los gerentes de una firma, deben participar en el proceso del planeamiento estratégico, para mejorar la implementabilidad del plan. Otro concepto de la Gerencia por Objetivos es, que los gerentes deberían implementar una gama de sistemas de desempeño, que son diseñados para ayudar a la organización a funcionar bien. Claramente, La Gerencia por Objetivos se puede ver como el precursor de la Gestión basada en la generación de valor.

Principios de la Gerencia por Objetivos
· Conexión en cascada de las metas y objetivos de la organización,
· Objetivos específicos para cada miembro,
· Toma de decisiones participativa,
· Período de tiempo explícito, y
· La evaluación de desempeño y provisión de retroalimentación.


La Gerencia por Objetivos también introdujo el método SMART para comprobar la validez de los objetivos, que deben ser “SMART” (listo):
· Específico (Specific)
· Medible (Measurable)
· Factible (Achievable)
· Realista (Realistic), y
· Especificado en el tiempo (Time-related).

En los años 90, Peter Drucker puso el significado de este método de gestión de la organización en perspectiva, cuando dijo: “Es apenas otra herramienta. No es la gran cura para la ineficacia de la gestión… La Gerencia por Objetivos trabaja si usted sabe los objetivos, el 90% del tiempo que usted no lo hace.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE GERENCIA POR OBJETIVOS
Gerencia por Objetivos o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido. Su aparición es reciente: en 1954, Peter F. Drucker publicó un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administración por objetivos, siendo considerado como creador de la Gerencia por Objetivos.

CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS
Gerencia por Objetivos es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planteamiento y control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en que negocio está actuando y a donde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La Gerencia por Objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del Gerente y para evaluar el desempeño en dirección a los objetivos principales de la organización. Así, “el desempeño esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la Empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución que estos den al éxito del negocio. El Administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la Empresa esperan de el en términos de desempeño y su superior debe saber que contribución pueda exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma”.

En realidad, como señala Idalberto Chiavenato la “Gerencia por Objetivos es un sistema dinámico que integra la necesidad de la Compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de Administración de Empresas”. “En la Gerencia por Objetivos, los gerentes superiores y subordinados de la organización definen en conjunto sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición en relación con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y verificación de la contribución de cada uno de sus miembros”. Así, la Gerencia por Objetivos es un método por el cual las metas son definidas en conjunto entre el Administrador y su superior, las responsabilidades son especificadas para cada posición en función de los resultados esperados, que pasan a integrar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizando el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados comparados con los resultados esperados.

En resumen, La Gerencia por Objetivos presenta las siguientes características principales:
 Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
 Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
 Interrelación de objetivos departamentales.
 Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medida y el control.
 Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
 Participación actuante de la dirección.
 Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.

FIJACIÓN DE OBJETIVOS
La “Administración por objetivos es un modelo de Administración a través del cual todas las gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la Empresa, en consonancia de las metas con las metas generales de la organización, fijadas por los accionistas, a través de la dirección”. Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difícil, relevante y compatible. Objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. La casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, difícil, importante y compatible con los demás resultados”.

En la fijación de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:
 La expresión “objetivo de la Empresa” es quizá inadecuada. La empresa es algo inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una Empresa representan en verdad los propósitos de los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.
 Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de la Empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el líder, o pueden tener bases más amplias representando los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del público en general.
 Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Estas necesidades, a su vez se traducen en objetivos personales, que pueden ser declarados u ocultos.
 Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticas a los objetivos y las metas de la empresa. Aunque no deben estar en conflicto: el desafío de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.
Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al análisis de los objetivos. La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los siguientes aspectos:
 Los objetivos proporcionan a la organización una guía precisa en el sentido de una finalidad común
 Introducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las tendencias egocéntricas de los grupos existentes en la organización.
 Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan para evitar errores debidos a la omisión
 Hacen mayores las posibilidades de provisión del futuro. Una organización debe diferir su destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.
 Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan a orientar y para prever su distribución con criterio.

La Administración por objetivos implica una técnica sistemática de gerencia. Se hace mucho énfasis en la plantación y control. Hay características estructurales y de comportamiento en este sistema de fijación de objetivos.

Las características estructurales son:
· Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
· Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.
· Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de organización.
Las características de comportamiento son:
· Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.
· Los desvíos de resultados con relación a las metas provocan autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.

JERARQUÍA DE OBJETIVOS
Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de cual o cuales son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de los objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como un todo.

Cada organización tiene, implícita o explicita, su jerarquía de objetivos.
Los objetivos más comunes a las empresas privadas, por ejemplo, generalmente son los siguientes:


 Posición competitiva en el mercado. (Participación de mercado).
 Innovación y creatividad en los productos.
 Productividad e índices de eficiencia.
 Aplicación rentable de recursos físicos y financieros.
 Tasa de dividendos o índices de retorno del capital invertido (lucro).
 Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.
 Responsabilidad pública y social de la empresa.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos, o en la sustitución de ciertos objetivos por otros objetivos diferentes.

Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinérgico. Para que la jerarquía de los objetivos pueda ser eficiente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:

 Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la jerarquía deben ser compatibles con tales aspiraciones.
 Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa contribuyan con una porción del esfuerzo general.
 Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su ejecución, así como la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas
 Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva función y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa.
 Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizados solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino también, debido a los beneficios que pueden ser obtenidos con la revisión atenta de los fines visualizados por la organización.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEAMIENTO TÁCTICO
Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de la empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber como alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cuales son las tácticas que mejor implementan la estrategia adoptada.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TÁCTICA
El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación de fuerza en gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definir estrategia como “la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el plano militar, una movilización de tropa es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere una o más estrategias; Cada estrategia requiere una proliferación de acciones o de medidas tácticas. El planteamiento para 5 años de la empresa requiere una estrategia, a la cual se ligan los planes tácticos de cada año comprendido en este periodo”.

La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos:
 La estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos departamentales.
 La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la táctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.
 Para la implementación de la estrategia, se hacen necesarias muchas tácticas que se suceden ordenadamente en el tiempo.
 La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas integradas entre sí.
 La estrategia, es definida por la alta administración, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Tanto la estrategia empresarial como las tácticas consecuentes exigen planeación. La planeación es la base de la Gerencia por Objetivos. Además, la Gerencia por Objetivos se fundamenta en la planeación estratégica de la empresa y en los planes tácticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa.

PLANEACION ESTRATEGICA
La planeación estratégica se refiere a la manera a través de la cual una empresa pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.
La elaboración del planeamiento estratégico exige 4 fases bien definidas:
 Formulación por objetivos organizacionales a ser alcanzados
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.
 Análisis interno de las fuerzas y limitaciones de la Empresa
Se trata de un análisis organizacional, o sea, de un análisis de las condiciones internas que permitan una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles que la empresa tiene. Los puntos fuertes constituyen la fuerza propulsora de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los otros puntos débiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de aquellos objetivos.




Ese análisis interno generalmente conlleva lo siguiente:

· Análisis de los recursos (recursos financieros, maquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que la empresa dispone o pueda disponer, para sus operaciones actuales o futuras.
· Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo entre los departamentos y unidades y como los objetivos organizacionales fueron distribuidos en objetivos departamentales.
· Evaluación del desempeño de la empresa, en términos de resultados de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento, desarrollo de los negocios, etc., en el momento con relación a los años anteriores.

 Análisis externo del medio ambiente
Se trata de un análisis de ambiente externo, o sea, de las condiciones externas que rodean a la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Ese análisis externo generalmente contiene:
· Mercados a los cuales la empresa llega, sus características actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.
· Competencia, esto es, empresas que actúan en el mismo mercado, disputándose los mismos clientes o consumidores o disputándose los mismos recursos.
· Factores externos, la coyuntura económica, tendencias políticas, sociales, culturales, legales, etc., que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas en ellas situadas.
 Formulación de las alternativas estratégicas
En esta cuarta fase del planeamiento estratégico se busca formular las diferentes alternativas posibles de estrategias o de medios que la empresa pueda adoptar para alcanzar mejor los objetivos organizacionales predeterminados, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas existentes a su alrededor. Las alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa pueda adoptar para alcanzar sus objetivos globales.


De modo genérico, el planeamiento estratégico de una empresa se refiere al producto (los bienes que la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus servicios.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS
Si bien la Gerencia por Objetivos es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errónea aplicación, pero otra razón es que la Gerencia por Objetivos se aplica como una teoría mecánica que se centra en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visión más realista, a continuación nombraremos las ventajas y desventajas de la

Gerencia por Objetivos:
 Mejora la Administración
 Aclara la organización.
 Genera compromisos personales.
 Ayuda a desarrollar controles efectivos
Como todas sus ventajas, un sistema de Gerencia por Objetivos tiene un buen número de debilidades y defectos. Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicación.
Desventajas de la Gerencia por Objetivos
 Fallas en la enseñanza de la filosofía de Gerencia por Objetivos
 Fallas en ofrecer orientación a quienes se fijan las metas


Justo a Tiempo

JUSTO A TIEMPO

CONCEPTO
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:- Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.-Nada de existencias de seguridad.-Ningún tiempo de producción en exceso.-Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.-Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente.

Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:

Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.
justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias:- Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma- Genera mayores costos de almacenaje- Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia -

Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y complementada con información del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management (Gestión de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.

RESEÑA HISTORICA
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.
Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.
Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniédo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".

En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"
Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos,

ELEMENTOS DE LA FILOSOFIA JAT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
a. La filosofía JAT en sí mismab. Calidad en la fuentec. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinasf. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.g. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Las cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere de el compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción

CARACTERISTICAS PRINCIPALES:
El justo a tiempo tiene 4 objetivos esenciales:
· Poner en evidencia los problemas fundamentales
· Eliminar despilfarros
· Buscar la simplicidad
· Diseñar sistemas para identificar problemas

Los 4 pilares del JAT

Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía justo a tiempo los japoneses utilizaban la analogía del “rio de las existencias”.
A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía del J.A.T., atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico de este tipo de problemas sería el de una planta que tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta típica de la dirección occidental sería mantener un stock de seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofía del J.A.T. indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del J.A.T. nos indicaría que había que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable, La Figura ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional occidental y el J.A.T.. Cuando hay una máquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de los enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una programación mejor y más compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para asegurar que nunca se queda sin trabajo, disminuyendo así el efecto del cuello de botella. Las consecuencias de estas políticas han sido muchas veces decepcionantes, los objetivos en cuanto a la rotación de existencias, que constituye una buena medida de la eficiencia, han sido inferiores en los países occidentales que en el Japón, y lo que es más, estos objetivos referentes a la rotación de existencias han aumentado más rápido en Japón que en los países occidentales. El enfoque J.A.T. ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella sería, en cambio, reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo J.A.T. reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más compleja resolverían el problema fundamental; lo único que hacen es tapar temporalmente los problemas.
Cuando un directivo J.A.T. observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta identificar los principales problemas que los ocasionan. No se contentará con intentar acelerar algunos pedidos, sino que querrá descubrir por qué los plazos de fabricación son tan largos. Según mi experiencia, los plazos de fabricación largos son el resultado de diversos factores, incluyendo máquinas o procesos que causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de las máquinas, control de calidad deficiente (que requiere el reproceso de los artículos que no cumplen los niveles de calidad – una actividad muy cara), y falta de control en la fábrica. Resolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente los plazos de fabricación.
Río de Existencias

Problemas y soluciones JAT vs. Sistema Tradicional
PROBLEMA (ROCAS)
SOLUCIÓN TRADICIONAL
SOLUCIÓN JAT
· Máquina poco fiable
· Zonas con cuellos de botella
· Tamaños de lote grandes
· Plazos de fabricación largos
· Calidad deficiente.
· Stock de seguridad grande
· Producción por lotes.
· Sistema de empujar "Push"
· Operarios especializados.
· Control de calidad por muestreo.
· Programación mejor y más compleja.
· Almacenar.
· Acelerar algunos pedidos en base a prioridades.
· Aumentar los controles.
· Alta distribución de planta.
· Departamentalización.
· Cero inventarios.
· Producción pieza a pieza.
· Sistema de halar "Pull"
· Mejorar la fiabilidad
· Aumentar la capacidad y la polivalencia de los operarios y máquinas.
· Control de calidad en la fuente.
· Reducir el tiempo de
· Preparación.
· Reducir esperas, etc., mediante sistema de Arrastre.
· Mejorar los procesos y/o proveedores.
· Baja distribución de planta.
· Celdas de fabricación


Eliminar despilfarros
El segundo objetivo de la filosofía del J.A.T. se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, eliminar Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos cómo cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación. Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras. El enfoque J.A.T. consiste en eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo énfasis en dos imperativos: Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar. Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspección y control de calidad con el método J.A.T. podemos ver que el enfoque occidental ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque J.A.T. es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal. Además, el JAIT. traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal. Estas son las características esenciales del control de calidad estadístico. El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El coste real del inventario tiene dos vertientes. El primer coste es, naturalmente, el coste directo en términos de capital y gastos de almacén, y el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los países occidentales han supuesto que el coste del inventario se sitúa entre un 20 y un 30 por ciento al año. El segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado por alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona con la filosofía del J.A.T. de ir reduciendo gradualmente los niveles de existencias y exponer problemas. En un principio, algunos directivos contemplaban esta idea con cierta preocupación porque pensaban que era bueno que el problema permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema debían hacer algo para solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las materias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande de los componentes o materias primas mantendrá el problema oculto. Esta no es una solución satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede volverse obsoleto. Además, hay costes asociados con la devolución de artículos (si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un suministro más frecuente y más fiable puede reducir los stocks de seguridad y también los costes. Eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio a los clientes. Indirectamente, por supuesto, también puede aumentar las ventas. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa, es decir, sólo será eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminación de despilfarros. Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta filosofía de eliminación de despilfarros, normalmente no lo han considerado el único criterio y han movilizado a los empleados para aplicar a fondo la filosofía. Los programas de sugerencias son una forma de implicar a los empleados. En el pasado, estos programas eran notorios en Occidente por la mala respuesta obtenida por parte de los empleados y por la baja proporción de sugerencias que en realidad se han llevado a la práctica. Si se quieren eliminar las pérdidas con eficacia, el programa de sugerencias debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la filosofía J.A.T. pone mucho énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma se podrá utilizar al máximo la experiencia y la pericia de todos los empleados. Este estilo de dirección más participativo puede exigir un ajuste considerable, especialmente por parte de los supervisores y los encargados. Con frecuencia el personal de esta categoría tiene la sensación de que disminuye su base de poder si no se les mantiene plenamente informados del objetivo de los cambios que implica la aplicación del J.A.T.. Sin embargo, si el personal de la empresa, especialmente en el ámbito de supervisores y encargados, recibe una formación completa sobre el J.A.T., es muy probable que este sistema reciba por su parte un apoyo incondicional.
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque justo a tiempo consiste en:
· Hacerlo bien a la primera
· El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol
· Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso
· Reducir stocks al máximo
En búsqueda de la simplicidad
El tercer objetivo de la filosofía J.A.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos. El J.A.T. pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican basándose en lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. La Figura 4 es un ejemplo de ello. La mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica de ejemplo seguirían una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrinado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que sea un director, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. La filosofía de la simplicidad del J.A.T. examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el J.A.T. pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. El método principal de conseguir un flujo simple de material en la fábrica es agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. Con estas pequeñas líneas de flujo ya colocadas, surgen también otras ventajas. Por ejemplo, la gestión resulta mucho más fácil que en el caso de la disposición por procesos, ya que cada línea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede haber un subjefe responsable de cada línea de flujo. Además, la calidad tenderá a mejorar; dado que ha disminuido el pánico porque hay menos pedidos urgentes, se puede pasar más tiempo solucionando los problemas de calidad. La filosofía de simplicidad del J.A.T., además de aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo, el J.A.T. pone más énfasis en un control simple. Un ejemplo es el sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de control convencionales, ya que los sistemas de arrastre/Kanban arrastran el trabajo. Los sistemas de control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque J.A.T. que utiliza el sistema de arrastre/Kanban elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc.

De esta forma, se arrastra el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del J.A.T. sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, etc.

Con los enfoques más tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos. Se programará trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque J.A.T., basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra exige un programa global de educación, formación y comunicación. La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa de este tipo muestra resultados alentadores en la reducción de los plazos de fabricación y los períodos improductivos de la maquinaria. Además, aumenta considerablemente la moral. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.A.T. tipo arrastre/Kanban son las siguientes: Reducción de la cantidad de productos en curso. Reducción de los niveles de existencias. Reducción de los plazos de fabricación.

Reducción gradual de la cantidad de productos en curso. Identificación de las zonas que crean cuellos de botella. Identificación de los problemas de calidad. Gestión más simple. Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son la reducción de la cantidad de productos en curso, de los niveles de existencias y de los plazos de fabricación. El sistema
Kanban original en la fábrica de Toyota en Japón consigue una rotación de existencias de 80 en comparación con el promedio de las empresas occidentales que es de 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la hora de comparar la línea de Toyota con la de otras empresas, las cifras indican las asombrosas ventajas que pueden aportar los sistemas tipo arrastre/Kanban. Una de las ventajas principales es que simplifican la gestión del sistema de fabricación. Los sistemas de arrastre funcionan por sí solos y su necesidad de un complejo control por ordenador es mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan las limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si, por ejemplo, se crea un cuello de botella en una zona, también disminuirá la actividad de los procesos anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello de botella. Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre aparecen de forma gradual. Parece que funciona mejor si el sistema se aplica primero con colas bastante largas frente a cada proceso y el nivel del río (productos en curso) disminuye lentamente para reducir los plazos de fabricación. Probablemente las mejoras serán lentas, pero también serán continuas. Muchas veces se piensa que los sistemas de arrastre/Kanban sólo se pueden utilizar cuando hay poca variedad de productos y poca variación de la demanda. Sin embargo, muchas empresas están utilizando sistemas de arrastre/Kanban adaptados cuando no existen estas condiciones. El hecho de que los sistemas de arrastre/Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consideró al principio como una desventaja. Bien, como ya hemos indicado antes, el objetivo del J.A.T. es resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas El justo a tiempo pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad en el hecho que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
· Flujo de materia
· Control de esta línea de flujo
un enfoque simple respecto al flujo de materiales es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican el una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o mini factorías.
La simplicidad del justo a tiempo también se aplica al manejo de estas líneas de flujo un ejemplo es el sistema kanban, en el que se arrastra el trabajo
Kanban: en japonés significa “registro visible” es un elemento del justo a tiempo para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.
Establecer sistemas para identificar los problemas
El cuarto punto de la filosofía del J.A.T. es Establecer sistemas para identificar problemas. Hemos visto cómo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el J.A.T., cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. La mayoría de los sistemas de fabricación tenían además otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y Procesos con cuellos de botella, etc. Los sistemas diseñados con la aplicación del J.A.T. deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. La línea funciona con un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la línea se detiene y se identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la línea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado parcial o totalmente, es poco probable que esta línea tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentará su eficiencia.

Cuando se combinan suficientes aumentos, el resultado es un incremento importante de la eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas en cualquier sistema J.A.T. que diseñemos. El objetivo no es sólo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos de fabricación sino también identificar los problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar medidas correctoras. Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programación ingeniosa podrá aliviar los síntomas, pero nunca resolverá el problema. De hecho, una programación más compleja simplemente da un rodeo a costa de, por ejemplo, tener más productos en curso, reprogramar el trabajo con otros procesos menos rentables. Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un directivo puede ser capaz de programar una fábrica con varios cuellos de botella sin verse obligado a reconocer que su operación tiene diversos problemas inherentes que debería identificar y resolver. Para identificar un problema en la forma adecuada, un directivo debería estar dispuesto a pagar el precio en forma de pequeños contratiempos. Si realmente queremos aplicar el J.A.T. en serio tenemos que hacer dos cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. La diferencia entre una empresa típica tradicional y una aplicación J.A.T. es grande. El bajo nivel de productos en curso en una buena aplicación del J.A.T. le da a la fábrica un aspecto ordenado, casi desierto. También se puede observar un aumento de la moral y una atmósfera más dedicada. Es posible que muchos directivos consideren en un principio que la necesidad de crear sistemas para identificar problemas es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas (que es el primer aspecto de la filosofía J.A.T.) se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa. Con los sistemas de arrastre kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.

Con el justo a tiempo cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el justo a tiempo en serio tenemos que hacer 2 cosas:
· Establecer mecanismos para identificar los problemas
· Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

BENEFICIOS Y VENTAJAS
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.a. Reduce el tiempo de producción.b. Aumenta la productividad.c. Reduce el costo de calidad.d. Reduce los precios de material comprado.e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).f. Reduce tiempo de alistamiento.g. Reducción de espacios.h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.k. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue :
1. Producción o procesos de producción.a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.d. Utilizar órdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
Niveles de inventario reducidosa. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidada. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

Flexibilidad del producto.La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

Responsabilidad en la distribución.Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilización de los activos.a. Reducir la inversión de capital.Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

Utilización del personala. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimización de los costes :
a. Reducir el inventario.
b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.
c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.
d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

COSTO Y BENEFICIO DE LA APLICACIÓN DEL J.A.T.
Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP exigen grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicación del MRP II puede costar a cada empresa un promedio de más de un millón de dólares (180 millones de pesetas). La mayor parte de este coste consiste en hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iníciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema.

En cambio, el J.A.T. exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del J.A.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el J.A.T. y como influye esta filosofía en su propia función. Pero aunque el coste de una aplicación J.A.T. sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema J.A.T., muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos recordar que el J.A.T. no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el J.A.T. durante seis meses y luego parar. El J.A.T. es una campaña progresiva que busca un perfeccionamiento continuo.

También debemos tener en cuenta que el J.A.T. no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo nos demuestra que el J.A.T. puede resultar muy rentable, con la única condición de que la aplicación esté bien planificada.

IMPLANTACIÓN
La implantación del JAT se puede dividir en cinco fases.

Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JAT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo.
Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
· Comprensión básica.
· Análisis de costo/beneficio.
· Compromiso.
· Decisión si/no para poner en práctica el JAT.
· Selección del equipo de proyecto para el JAT.
· Identificación de la planta piloto.

Segunda fase: Mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
· Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JAT y su aplicación en la industria.
· El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JAT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JAT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
· Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
· Mantenimiento preventivo.
· Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JAT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JAT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

Cuarta fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JAT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:
· Sistema tipo arrastre.
· Control local en vez de centralizado.
· Control estadístico del proceso.
· Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relación cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del JAT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JAT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).
Con el JAT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque amplían el alcance de la reducción de costes y dan mayor impulso a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habrá que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final será de mejor calidad. Los ahorros pueden ser grandes.

Las investigaciones recientes sugieren que en las empresas occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes totales, mientras que los costes de mano de obra representan sólo el 15 por 100.

El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a disminuir (en muchos sectores los costes de mano de obra están por debajo del 10 por 100 de los costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a aumentar. Tecnologías como la automatización y la robótica han reducido los costes de mano de obra y muchas empresas están realizando grandes inversiones que los reducirán aún más. En cambio, las empresas sólo están empezando a examinar los aspectos que pueden reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos de compras se han contentado con una visión a corto plazo, y su respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha consistido básicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestión de la fabricación, son la locomotora de todo el proceso de fabricación. Obviamente, sin la demanda de los clientes no habría fabricación. Si se incorporan los clientes en la implantación del J.A.T., se beneficiarán con ello tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de pedidos en firme para un período de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricación asociados a menudo al J.A.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no habrá cambios, lo que le permitirá reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. También pueden derivarse beneficios adicionales al haber más tiempo para concentrarse en la calidad.

IMPACTO ECONOMICO DEL JAT
El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales:
· El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicación del JAT es tener especializada la producción por producto p por grupos de productos, así es más fácil imputarle los costos al producto.
· Mantenimiento del inventario. Formas en que el JAT plantea las maneras de tener un mínimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:
· Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
· Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción.
· Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
· Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
· Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
· Minimizar el costo de manutención de las materia primas.
· Evitar al máximo el desperdicio.

EJEMPLO DE APLICACIÓN
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.
La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. Un ciclo de fabricación clásico (sistema Push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad, y limitando el número de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semi elaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semi elaboradas. Es decir, sistema "Pull".

LA CALIDAD TOTAL
DEFINICIÓN:
Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una empresa, a los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la empresa.

DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD

1. Análisis trascendental: la calidad como una característica, constatación práctica.
2. Análisis focalizado en el producto: las variables están dadas por la diversidad de atributos del producto.
3. Análisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo aceptable.
4. Análisis focalizado en la fabricación: máximo esfuerzo a nivel de fabricación.
5. Análisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de la calidad del producto.
¿Cuál es el análisis que más se adapta para las organizaciones de nuestros días?
La administración o gestión de Calidad total sugiere 5 ideas:
· Un enfoque de sistemas
· Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo)
· Enfoque dirigido al cliente
· El papel de la dirección: "la calidad empieza en la sala del consejo"
· La participación de los empleados (Enpowerment)
Concepto: los empleados quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su excelencia y alcanzar sus metas
Calidad Total: representa un cambio en el todo del ámbito organizacional, produciendo modificaciones en el estilo de conducción.

LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
1. Primacía de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados deseados. "El último que verifica la calidad de un producto o servicio es el cliente"
2. Orientación al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno
3. Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua, PLANIFICAR - DESARROLLAR - CONTROLAR - ACTUAR
4. El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitación, objetivos, comunicación, estadísticas), no poder (confianza, responsabilidad, participación, cooperación), no querer (motivación, liderazgo, compromiso, clima organizacional)
5. Trabajar basado en datos estadísticos: Deming

LA BASE HUMANÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIÓN PARTICIPATIVA O MANAGEMENT PARTICIPATIVO
Proceso sistemático de integración de las personas y de metodologías específicas para que sea una participación organizada y sinérgica con los objetivos organizacionales.
Movilización social en la empresa en la búsqueda de la excelencia
Métodos: Círculos de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, miembros voluntarios de la misma área, permanente, temas elegidos por el círculo) y equipos de mejoría.

· Principios generales de los Círculos de Calidad, publicado por la Sede de los C.C.C en Japón:
1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
2. Respetar al ser humano y hacer una fábrica alegre y feliz en la que valga la pena trabajar
3. Dar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer posibilidades infinitas.

LA BASE ESTADÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL
· Las 8 herramientas estadísticas
1. Histograma: (estadística)media, amplitud, tendencia central
2. Cartas de control: por variables estadísticas o por atributos.
3. Hoja de verificación de datos: check list
4. Gráfica de PARETO: enfoca los ítems de mayor importancia
5. Gráfica de correlación o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/ espina de causa y efecto
6. Tormenta de ideas: explotación de la improvisación y creatividad
7. Gráfico de tendencias: pronóstico de eventuales acontecimientos
8. Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos

GESTIÓN DE LA CALIDAD
"Conjunto de actividades dentro de la función general de gestión que define los objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad."

Es esencial una política que defina los objetivos de la organización y el enfoque hacia la calidad. Para conseguirlo, debe definirse el compromiso de la dirección hacia la calidad y la asignación de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con la calidad.

La gestión de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de una organización, donde cada persona de la organización debe contribuir de alguna forma.